論公司業務流程管理

李慶麟

摘 要：文章就確立“以客戶為中心”的管理理念，以集團化運作、集約化經營和精細化管理構建起管理一體化體系，通過業務流程管理體系的建設作為實現“滿足服務”的“服務型”行業轉變的方式，進而在競爭日趨激烈的市場中保持競爭優勢談了自己的看法。

關鍵詞：公司 業務流程 管理

中圖分類號：F210.7文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-237-02

一、業務流程管理定義

業務流程管理指通過對業務流程管理規范、業務流程程序的描述、業務流程運行規范及業務流程審計管理進行明確，并通過持續的改善機制，對公司的業務流程管理體系及流程運作進行優化與更新，推動公司更簡便高效的運作。

二、業務流程管理意義

1.整體價值。一體化業務流程管理體系是為了讓公司部門之間、崗位之間能夠相互協調、相互配合進行工作，不再只是專注于本部門、本崗位的職責、任務，并減少公司內耗，提高公司整體績效。

2.架構價值。（1）規范經營。通過一體化的業務流程管理規范，規范公司的業務開展及運作等經營行為，進而起到風險的控制，以更穩健的持續發展。（2）管理清晰。通過一體化的業務流程管理的清晰界定，對公司各部門在流程當中的角色與職責予以明確，進而更加清晰的推動各部門的高效合作。（3）業務優化。通過業務流程管理體系的優化改善機制，推動下屬公司業務運作的不斷升級優化，為客戶提供更加滿意的產品和服務，進而提升公司的品牌形象，贏得更加廣闊的市場空間。

3.層級價值。（1）高層價值。①規劃掌控。通過業務流程管理體系的規范，使高層領導者對公司的業務流程管理整體框架有清晰的把握，并對公司業務流程管理的現狀更準確的了解，對流程運行的監控及流程管理中存在問題的把握更加到位。②運行管理。通過業務流程的體系化及規范化運作，以更加量化的指標明確流程管理的績效考核，進而降低管理的難度，以更加可視化操作將高層管理者從日常的管理工作中解放出來，以更充足的精力思考公司戰略，進一步準確把握公司發展方向。（2）中層價值。①全局意識。體系化的業務流程管理，讓中層管理者對公司業務流程整體管理與運作有更加清晰的認識，進而培養公司中層管理者的全局意識，為公司高層人才的培養及儲備打下良好基礎。②部門協作。體系化的業務流程運作，使中層管理者對部門的業務運作在公司整體運作中扮演的角色及起到的作用有更加確切的把握，進而更好的配合其他業務部門的工作，推動公司整體業務的順暢高效。（3）基層價值。①輕松工作。程序化的業務流程運作，讓基層員工（特別是新員工）對本職工作有更加清晰的了解，并以規范程序化的操作方式，明白自己該做的以及完成的怎么樣，減少不必要的溝通協調和重復工作，使基層員工的日常作業更加的輕松高效，同時又能保證工作成果的質量。②個人發展。通過規范的流程運作，培養基層員工的流程管理意識，同時鼓勵基層員工對流程運作持續優化改善，讓員工跳出本職工作層面思考問題，進而提升員工個人能力發展，促進個人的職業發展。

三、業務流程管理

1.流程規劃管理。流程規劃管理由公司級流程負責人組織，在公司做出重大戰略調整、業務模式更新時進行流程規劃管理，具體包括流程描述規范、流程識別及流程更新三方面內容。（1）流程描述規范。公司流程體系以統一的描述規范，對各級流程的描述方式、模板和統一符號進行規定，以保障公司范圍內對流程統一的表達方法，確保流程得到清晰一致的理解和有效執行。經過公司發文的流程描述規范，全公司范圍內必須遵循執行，不允許擅自采用其他描述規范，包括文件結構、模板、符號等。各級流程的描述方法，描述模板和規范，由公司級流程負責人征求各級管理部門意見后統一制定，經公司統一發文后執行。流程描述規范由公司級流程負責人定期（或不定期）檢查維護，確保其可操作性。（2）流程識別。流程識別的目的是系統地發現、識別公司目前的業務現狀、戰略規劃與目前工作流程存在的差距。這種差距在短期可能出現非關鍵流程、甚至關鍵業務流程的增加或減少，在長期可能會出現二級流程的增加或減少、甚至是主流程的調整。因而，在流程識別環節正確地認識、總結差距具有重要意義。由于公司的價值鏈與客戶、供應商的價值鏈緊密相關，并受到競爭對手價值鏈的重要影響，因此，在進行流程識別和分析時，收集和分析這些相關資料，結合公司流程價值鏈尋求流程規劃的切入點。（3）流程更新。流程識別分析后，根據分析結果采取以下更新途徑：①根據業務發展及管理規范的需求，建立現有業務流程內未建立、未涉及到的業務流程。②因公司內外部環境或要求的變化，對現有業務流程內容進行更新或變更。③通過對流程執行適用性的評估，對不適用的業務流程內容予以刪除。

2.流程維護管理。公司流程建立后，流程的維護管理成為流程管理最重要的工作，它關乎公司流程是否被有效執行。流程的維護是一個持續的動態過程，需要公司從基層到高層的參與和實踐。流程維護管理包括流程執行和執行監督。（1）流程執行。公司全體人員按照公司發布的業務流程運行制度執行流程，并按照要求填寫相應表單。公司各部門負責人根據《業務流程職責表》對各部門主導流程的執行情況進行管理，對于涉及部門間協作的職能采取部門分工監控，相關非流程主導部門反饋該流程在本部門的執行情況，最終由主導流程的部門形成《業務流程執行情況檢查記錄》。（2）執行監督。業務流程委員會定期（每半年或一年）或不定期組織各部門負責人進行流程執行情況監督，各部門需提交《業務流程執行情況檢查記錄》至業務流程委員會，業務流程委員會根據執行監督情況形成《流程執行情況報告》。公司級流程負責人根據《流程執行情況報告》情況判斷是否啟動流程審查。

專項審查為不定期審查，當業務流程實施部門在流程運轉過程中發現問題向業務流程委員會提出審查申請，或業務流程運轉過程中出現重大缺陷或問題時，由業務流程委員會組織流程相關部門對單個或多個業務流程開展評估性審查，分析流程問題原因，提出優化方案，并根據《業務流程運行管理規范》規定的內容對流程進行修改。

3.流程審查管理。業務流程審查是公司促進業務流程管理體系健康、有效發展的重要保障手段。通過對公司的主要業務流程進行審查，評價公司業務流程體系的健全性、合理性和有效性，發現流程運行過程中存在的問題并提出改進建議，激發公司員工對業務流程進行持續改進和創新，從而提升公司的市場競爭力。流程審查管理包括評估形式、評估步驟、執行整改和執行跟蹤驗證。（1）評估形式。流程優化涉及業務流程的變化，這種變化對業務流程執行者、部門負責人及公司流程負責人產生不同的影響。因此，在對流程優化建議進行評估時，應采用三級評估的方式，在流程執行者、部門流程負責人及業務流程委員會三個級別開展評估。通過三級評估的流程優化建議其被知曉的范圍能大大增加，同時也給公司的流程管理者和執行者進行了一次次深入的培訓，對流程的執行也能建立堅強的后盾和廣泛的基礎。（2）評估步驟。①流程執行者評估。由提出者闡述優化建議，流程執行者（主要崗位）評估流程優化建議是否符合公司實際、是否可操作、是否簡潔高效，填寫《流程優化申請單》，形成對優化建議的一級評估意見，提交部門負責人。②部門流程負責人評估。由提出者闡述優化建議，流程涉及到的崗位員工代表及其上級主管參加評估，對流程優化建議在整個流程體系中所處的地位和作用、其與上下承接流程是否銜接緊密進行評估，同時對可操作性作進一步評估，填寫《流程優化申請單》，形成對優化建議的二級評估意見，提交公司流程負責人。③業務流程委員會評估。評估邀請流程管理專家、流程涉及到的各部門負責人參加，主要評估流程優化建議完整性和必要性，同時對流程優化建議的成本與產出進行定位，填寫《流程優化申請單》，形成對優化建議的三級評估意見，提交公司級流程負責人簽署。（3）結果處理根據優化建議評估意見，結合四類成本和收益不同的流程，分別采取以下處理方式。①收益高，成本低的流程。優先按照流程評估意見進行處理，并加強對此類流程的建設和維護。②收益高，成本高的流程。作為流程體系中不可或缺的部分，結合評估意見著重降低運營成本。③收益低，成本低的流程。此類流程不產生增值，反而在一定程度上耗費了公司的成本，結合評估意見應逐漸減少此類流程。④收益低，成本高的流程。此類流程耗費了公司過多的人力、物力和財力，結合評估意見應外包或取消。（4）執行整改。①流程實施部門負責人接到《業務流程執行審查記錄表》后，須在三個工作日內對流程執行不到位的原因進行分析，并制定相應的整改和預防措施，整改和預防措施應包括。一是有錯改錯，定出整改措施。二是針對執行不到位的原因，制定如何防止類似的事情再發生的解決辦法。三是確定計劃完成日期及責任者。以上各項完成后，由實施部門流程負責人提交《業務流程執行整改總結》至審查組長。②審查組長審核后，將《業務流程執行整改總結》交公司流程負責人審批，審批后的《業務流程執行整改總結》一式兩份，一份交審查組長，以作驗證之用；一份交至部門流程負責人實施。③部門在具體實施糾正措施如發生問題，不能按期完成須由部門流程負責人向公司流程負責人說明原因，請求延期，由公司流程負責人批準后實施。④體系管理專責根據各部門的《業務流程執行整改總結》編寫《整改措施及計劃完成情況統計表》，并以季度予以公布，以作參考和改進之用。（5）執行跟蹤驗證。①由審查組長負責對業務流程執行整改措施的實施以及有效性進行跟蹤驗證并留下記錄，驗證的內容可包括。一是計劃是否按規定日期完成。二是計劃中的各項措施是否都已完成，完成后的效果如何。三是必要時，實施情況是否有記錄可查。②整改和預防措施驗證完畢后，將所有的相關記錄交體系管理部門存檔。③審查組長負責整理本年度內部體系審核結果，并將審核結果有關的信息提交業務流程委員會審核，公司流程負責人審批。

4.流程優化管理。在流程運轉中，應用“做你所寫，寫你所做”的管理原則，確保流程成功順利落地實施。但在流程平穩運作了一段時間后，由于各種原因，現有流程可能不適應內外部環境發展的需要，此時，公司應勇于突破現狀和困境，啟動流程優化。憑借對業務內容和顧客要求的理解、對實戰經驗的積累，借助流程優化的方法和工具，跳出現有框架進行縱向思維及橫向思維思考。因此，公司每一次業務流程優化可以說是一個PDCA的螺旋循環過程，每一次流程優化都讓流程提高一個層次。

5.體系升級。隨著公司內外部環境的變化及發展，流程的規劃、維護、審查及優化等模塊的管理制度應做出相應的變化，業務流程管理體系會隨之升級，需要建立相應的體系升級管理機制。業務流程體系升級管理機制是公司促進其業務和管理體系健康、有效發展的重要保障手段。通過流程體系升級，對業務管理現狀的健全度和有效性等進行系統測評、激發各級管理層重視并持續進行管理改進和創新，從而促進公司提高績效的穩定性、提高競爭力。因此，為保證業務流程體系升級管理的科學性及嚴謹性，體系升級管理需要經過體系提案立項、提案評估、提案審核、方案發布四個環節。

綜上所述，業務流程不是一成不變的，業務流程管理就是通過對業務流程的規劃、維護、審查、優化和體系升級，實現業務流程不斷完善，使公司不斷向精細化、規范化、制度化管理方向邁進。

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（作者單位：佛山市力興電力電器安裝有限公司 廣東佛山 528000）（責編：呂尚）