昆鋼中層領導班子及管理人員多維度考評體系的構建和實施

董榮輝

摘 要：對中層管理人員的考核評價不僅是正確選拔任用中層管理人員的前提和基礎，而且是規范中層管理人員行為、提高中層管理人員素質、激勵其成長進步的重要手段。昆鋼多維度考評體系圍繞企業改革發展和生產經營目標，建立以績效考核為中心，既體現科學發展觀和正確政績觀，又符合公司生產經營實際的綜合考核評價體系，在中層人員管理中發揮了積極的作用。

關鍵詞：中層管理人員 多維度考評 構建和實施

中圖分類號：F243文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-207-02

對中層管理人員的考核評價不僅是正確選拔任用中層管理人員的前提和基礎，而且是規范中層管理人員行為、提高中層管理人員素質、激勵其成長進步的重要手段。昆鋼多維度考評體系倡導科學發展觀和正確政績觀，為中層管理人員獎懲、任用提供客觀公正的依據。實施以來，中層管理人員不斷強化績效意識和市場意識，努力提高自身綜合素質和管理水平，在昆鋼范圍內形成了想干事、能干事、團結一致干成事的良好氛圍，昆鋼整體管理水平逐年上臺階，有力地促進了昆鋼的加速發展。

一、多維度考評體系的提出

昆鋼自1939年建廠以來，歷經近70余年的變遷與發展，中層管理人員在發展中發揮了積極的作用。上世紀80年代末期，昆鋼開始實行干部考評制度，具體考評主要是參照政府的做法，采取測評打分的形式進行，考評內容和形式單一，與企業實際結合不夠，針對性、系統性較差；考評時限過長，基本上是兩年組織一次，不能保證激勵的及時性和時效性。2001年昆鋼銷售收入過100億元后，迎來了新一輪的發展機遇，昆鋼根據所處區位和多年來形成的核心競爭力，確立了主業優強，相關多元的發展戰略，決心做強做大企業。尤其是實現產量過500萬噸后，經營形式進一步多元化，與私企、外企、政府的合作逐步取得新進展，與武鋼的戰略重組和跨國經營嘗試初見成效。但隨著行業進一步加速整合、資源日益緊張、市場競爭不斷加劇，經營形式日趨多元化，對中層管理人員的綜合素質和管理能力提出了新的挑戰，昆鋼原有考評制度的種種弊端逐漸暴露出來，已不再適應昆鋼新一輪改革發展的需要。因此，構建動靜態結合、定性定量并重的多維度考評體系，科學、合理、公正評價中層領導班子及管理人員，強化中層管理人員績效意識和市場觀念，持續推進中層領導班子及管理人員隊伍建設，促進昆鋼又好又快發展就顯得更加迫切。

二、多維度考評體系概述

多維度考評體系的構建旨在全面、客觀、科學、準確地反映中層領導班子及管理人員的德才表現和工作實績，更有力地促進中層管理人員自身綜合素質和昆鋼整體管理水平的持續提升。它是在傳統考評的基礎上建立的多主體、多層次、多形式、多角度的全方位考評體系。該體系在總結以往成功經驗的基礎上，克服內容和形式單一，考評客觀性、科學性不夠的弊端，圍繞企業改革發展和生產經營目標建立以績效考核為中心，既體現科學發展觀和正確政績觀，又符合公司生產經營實際的綜合考核評價體系。該體系分為五個模塊，在考核指標上實行分類、分層、量化考核；在考評主體上引入360度全方位考評理念，將考核評價主體擴大到領導、同事、職工群眾、管理部門、基層單位、上下道工序，考評架構上實現了多維度、多角度、多途徑、多方式的立體考核評價。

三、多維度考評體系的構成及實施

1.找準定位，確定指導思想。鑒于企業性質和多年發展形成的實際情況，確定了堅持黨管干部，綜合考評在公司黨委統一領導部署下開展、相關部門參與、組織人事部具體實施的指導思想。大力倡導科學發展觀和正確政績觀，強化績效意識和市場觀念，持續推進中層領導班子及管理人員隊伍建設，為中層管理人員選拔、任免、交流輪崗、獎懲激勵提供客觀、公正、科學的依據。

2.深入調研，確定實施范圍。昆鋼是一個跨區域、跨體制、組成形式多樣的集團公司，由控股、集團、股份公司三個層次構成。經過長達半年的調查研究和多渠道征求意見后，確定綜合考評范圍為控股、集團、股份公司所屬單位以下人員：公司所出資的全資子公司領導班子及成員；公司所出資的控股子公司中我方股權代表及公司章程規定需要納入管理范圍的其他高級管理人員；公司所屬分公司及其他直屬單位領導班子及成員；公司向參股公司派出的高級管理人員；公司職能部門的領導班子及成員；其他需要考評的人員。

3.合理設計考評模塊，構建多維度考評體系。在總結昆鋼多年綜合考評經驗基礎上，引入市場觀念，合理設計五大考評模塊，形成一個完整的閉環體系。

模塊一：述職述廉述學。昆鋼中層領導班子及管理人員通過述職述廉述學總結工作成敗得失，提出整改措施及下一步工作計劃。述職述廉述學報告以寫實為主，簡要報告年度工作的績效、廉潔自律、學習以及完成履職晉級傳授任務情況。述職述廉述學在職代會、職工代表會議或全體職工會議上進行。

模塊二：民主測評。中層領導班子及管理人員通過民主測評接受職工檢驗。組織人事部工作人員和各單位職代會民主評議干部監督委員會成員在述職述廉述學報告完畢后，當場組織填寫、統計、反饋《測評表》。2004年以來，全司每年有3000多名干部職工參加測評。

模塊三：實績考核。實績的好壞是中層班子及成員綜合工作情況的真實反映，實績考核是綜合考評的重要環節，主要考核年度生產經營及綜合工作情況等。采取指標對照檢查、領導評、管理部門評、基層單位評、上下道工序評、班子評等方式進行。具體為：（1）績效指標完成情況考核。公司有關管理部門在各單位根據每年公司下發的資產經營責任制對照檢查的基礎上，根據月、季經濟責任制的動態完成情況及年度綜合指標靜態完成情況，提出對班子及成員的考核意見。（2）領導考評。根據領導分工安排，由控股、集團、股份公司領導對分管或聯系單位的班子和成員進行打分。領導考評權重：基層單位10％，管理部門15％。（3）管理部門考評。由公司各管理部門對基層單位領導班子和分管本部門業務工作的中層管理人員進行量化考評，管理部門考評權重為5％。（4）基層單位考評。由基層單位對管理部門領導班子及成員進行量化考評，權重為15％。（5）上下道工序相互考評。由上下道工序間的單位互相進行量化考評，權重為5％。（6）班子評議。各單位召開專題會議，分別對每一個管理人員的年度工作情況進行評議，形成評議意見。（7）年度實施“云嶺先鋒”工程情況考評。根據公司黨委實施“云嶺先鋒”工程評價考核組提供的評價考核結果進行考核，權重為10％。

模塊四：個別談話。組織人事部考評組每年到全司各個單位進行個別談話，每年用時一個月左右，與近600名左右的管理人員和職工代表進行個別談話，全面了解全司中層管理班子及成員日常工作情況。

模塊五：綜合評價。組織人事部考評組依據考評辦法，計算出量化考評結果，依據以上各個環節的工作，結合日常掌握情況及與紀委、審計部聯合召開的季度干部工作聯席會通報情況、參加各單位民主生活會情況，集體討論分析提出初步意見，再次征求紀檢委、審計部的意見，向常委會提出組織人事部評價意見，確定最終考評結果。

綜合評價結果分好、較好、較好（-）、一般、差班子和優秀、稱職、稱職（-）、基本稱職、不稱職個人等類別。針對評價結果對中層領導班子和管理人員實行定性評價和經濟考核相結合的綜合考核。

公司不斷強化考評結果的運用，努力提高多維度考評的效用：一是對綜合評價結果為“好”的領導班子、“優秀”的中層管理人員通報表揚，返還預留的20%的模擬年薪，并給予獎勵。二是對綜合考評結果為較好（-）的班子和稱職（-）的人員進行提醒談話，同時班子人均扣發預留模擬年薪的5％，個人扣發預留模擬年薪的20％。三是對綜合評價結果為“一般”的領導班子、“基本稱職”的中層管理人員進行誡勉談話，根據情況進行調整，同時班子人均扣發預留模擬年薪的10％，個人扣發預留模擬年薪的50％。四是對綜合評價結果為“差”的領導班子進行通報批評、調整，“不稱職”的中層管理人員免職。五是對定量考評結果在全公司排名后10名的管理人員，安排距離法定退休年齡在5年以內且任職滿10年以上（含10年）的人員擔任調研員、督導員；其余人員誡勉談話、調整。六是根據考評結果實施一至三年的聘用。考評為優秀的人員聘用三年，稱職的聘用兩年，基本稱職和（稱職-）的聘用一年，考評為不稱職的不予聘用。七是根據上年度考評結果區分考評。評為優秀、稱職的人員，在聘期內只參與綜合評價以外其他環節的考評，不再形成年度綜合評價結果反饋。評為稱職（-）及以下的人員參加全部環節的綜合考評。年度考評為不稱職、連續兩年考評為基本稱職、聘用在同一崗位連續兩年（不同崗位連續三年）考評為稱職（-）的不予聘用。

四、取得的效果

1.多維度考評加強了管理部門與生產一線、黨群系統與行政系統人員的交流力度和黨群與行政人員交叉任職雙向進入的力度，增加了考評過程的透明度，充分體現了“公平、公開、公正”的原則，調動了公司中層管理人員的生產、經營工作積極性和創造性，中層管理人員自身綜合素質和昆鋼整體管理水平不斷提升，在昆鋼實現改革與發展新跨越過程中起到了關鍵作用。

2.加強了公司領導與分管單位、管理部門與基層單位以及上下道工序單位間的溝通聯系，提高了管理部門服務水平和工作效率，公司領導直線管理取得新成效，基層單位大局觀進一步增強、干群關系進一步改進，增強了企業的凝聚力和執行力。

3.考評體系定性定量指標、參數權重設置日趨合理，綜合量化考評科學性逐年提高。實現了考評體系“聯系實際、考到實處、考出進步、考出效益”的目的。

4.圍繞中心，服務大局，全公司黨建得到進一步加強，充分發揮了黨組織和黨員的政治核心、戰斗堡壘、先鋒模范作用。

五、存在的不足

1.述職報告質量仍需提高。述職報告質量逐年提高，但仍存在部分問題。有部分報告講學習認識多，工作反映少；有的報告過于簡單；有的報告分析不足，沒有制定改進措施；有的報告沒有綜合分析，重點不突出，報告質量還需進一步提高。

2.量化考核需改進。至今已實施多角度量化考核三年，各項考評工作有了新的進步，更進一步推進了我公司領導班子和中層管理人員管理評價工作的科學化、規范化建設。但在具體實施中出現的一些不足要加以改進：一是各環節掌握尺度、標準不一的情況依然存在；二是參與考核的各主體還需提高對考評工作的認識，認真履行好考評職責；三是考評內容、程序及方法需改進、完善和創新；四是信息化考評等工作方法和手段急需要引進和運用。

參考文獻：

姜維.關于人才工作的思考.經濟師，2012（4）

（作者單位：云南省昆明鋼鐵集團有限責任公司組織人事部 云南安寧 650302）

（責編：若佳）