中移動移動互聯網戰略得與失

特約撰稿人 | 梁既白

總體來看，以中國移動為代表的運營商的表現已經被來自IT業界的新競爭對手所超越，當CT和IT之間的藩籬被打破之時，一場搶奪未來制高點的戰斗已經打響。

借助和浦發銀行及中國銀聯等的合作，中國移動近來在手機支付方面取得了一定突破。

作為國內移動通信市場的先行者，中國移動近年來依舊穩步領先。然而，如果說中國移動之前憑借先發優勢累積起來的領先地位可以讓其在通信行業中“一覽眾山小”，那么在移動互聯網的新環境中其也只能不情愿地承認“一山還比一山高”。

漸失業務提供功能

在目前移動互聯網“應用為王”的價值鏈模式當中，通信運營商所充當的更多是數據傳輸管道的角色，有人將之戲稱為“比特搬運工”，這一稱呼可謂十分貼切——工作很辛苦、回報卻不高，真正有價值的部分都被價值鏈上的其他環節獲取了。

移動互聯網時代，客戶獲取各種信息資源的接觸點呈現爆炸式增長趨勢。在以往的價值鏈模式中，通信運營商同時承擔了數據傳輸管道和業務訂購/服務通道的角色，用戶獲取業務、使用業務的入口必須是通信運營商。

在移動互聯網價值模式中，用戶獲取應用和服務的通道可以是智能終端系統的應用商店、第三方應用商店和其他渠道（如智能終端論壇等），應用和服務的付費也無需通過運營商來進行。另外，這些第三方的應用和服務獲取通道通暢且具有更加濃重的互聯網色彩，對用戶來說比通信運營商的界面更加友好、風格更加“草根”、響應更加快速、使用更加便利，通信運營商除了提供數據流量通道之外已經沒有其它附加價值。

三方面捍衛主動權

為了避免在移動互聯網新價值模式中喪失主導權甚至是被主要價值活動邊緣化，中國移動近年來也進行了多方面的嘗試，主要體現在“終端”、“應用與服務”和“入口”三個方面。

在“終端”方面，中國移動在Android操作系統的基礎上進行了改造和升級，推出了具有濃重中國移動特色的OMS操作系統，期望以此打開“硬件網絡有TD、軟件系統有OMS”的3G手機新局面，但在轟轟烈烈的上市之后迎來的卻是冷淡的市場反應。

首先OMS操作系統脫胎于Android操作系統，其升級改造肯定滯后于Android操作系統的演進；其次，為了促進各項業務發展，中國移動將OMS定位為自由業務搭載的平臺，這種一廂情愿、“拉郎配”式的營銷實際上也招致了用戶詬病；最后，OMS系統的設計一直采用封閉開發的方式，既不能像蘋果、谷歌一樣擁有先進的設計理念和開發手段，也不愿意讓更多的人參與到系統開發的參考和建議之中。

在“應用與服務”方面，中國移動進行了基地化運營建設。實踐證明，采用基地化、專業化的手段來提升應用與服務的研發和運營水平是行之有效的。但是由于基地公司往往掛靠在某一省分公司之下，除了個別具有較好市場成熟度的業務在全國能夠保證“落地生根、開花結果”，相當部分業務只能在基地所在的本省分公司得到大力推廣。除卻“山頭主義”因素的影響，更多的是因為各業務基地要想運作好就必須考慮全國各地的市場差異性，而這一點往往最難以平衡。

在“入口”方面，中國移動一方面針對傳統模式積極試水網絡瀏覽和信息搜索方面的業務和服務，另一方面緊密跟進應用商場的開發、建設和運營。對前者中國移動采用了內引外聯的手段先后推出了一系列業務和服務，但在智能終端瀏覽器和搜索引擎的傳統巨頭面前，中國移動難以構建起自身獨特的優勢。后者隨著智能終端銷量和銷量占比的逐步提升而顯得日益重要，中國移動以南方互聯網基地為首開始建設具有自身產權和特色的應用商場，目前其MM商店已在應用商場日益激烈的競爭中逐漸站穩了腳跟。

迫在眉睫的“四個轉變”

盡管之前在移動互聯網領域有得有失，但總體來看，以中國移動為代表的運營商的表現已經被來自IT業界的新競爭對手所超越，當CT和IT之間的藩籬被打破之時，一場搶奪未來制高點的戰斗就已打響。因此，通信運營商惟有“雄關漫道真如鐵、而今邁步從頭越”，才能在新的價值模式中占據應有的地位。

筆者認為，在對未來的影響力方面，內因更甚于外因，中國移動應盡快由內而外實現四個轉型。

思維模式轉型。在傳統的“寡頭壟斷競爭”格局中，不管三大運營商的實力對比和市場表現如何，終究只是在相對封閉的市場中展開競爭；如今移動互聯網打破了CT、IT的界限，使得競爭領域極大擴展。在如今競爭對手眾多的移動互聯網時代，運營商過去奉行的“全場緊逼盯人”和“全攻全守”不再奏效，行之有效的辦法就是緊抓客戶和客戶的需求釋放，重點應該考慮“客戶需要何種合適的產品和服務”，甚至超越客戶需求進行設計、生產和交付。

競爭能力轉型。在以往的市場競爭中，通信運營商強調的是自上而下的決策力和執行力。在移動互聯網時代，客戶需求釋放的渠道和方式日益多樣化，需求釋放到需求滿足的周期也大大縮短。依靠“上級下達政策、下級執行并反饋效果、上級再行調整政策”的方式無法滿足競爭需求。因此，如何改變以往自上而下的競爭模式、強化一線的作用并發揮其主觀能動性成為重要課題。

人員結構轉型。由于上述原因，傳統的“酒香不怕巷子深”的“產品驅動”模式已不再適應形勢，應當推行以客戶為中心的“市場驅動”模式。因此，業務運營工作的重點不在于產品管理，而在于市場信息收集與分析以及對于營銷戰術和推行的支撐輔助。在這些方面，當前運營商產品經理的運作模式和能力結構尚存在明顯欠缺。

服務營銷轉型。客戶需求的不斷細化和復雜化，對運營商的營銷人員也提出了更高的要求，從客戶識別、需求獲取、產品匹配到有效促進客戶購買等方面，都要求營銷人員必須知識更全面、更新節奏更快、更善于在工作中不斷總結并尋求新的營銷機遇。在服務方面，由于業務邊界大大擴展，以往的“線性支撐”結構也需改變為“網狀支撐”結構，充分發揮各線條專業人才的作用，更好地服務客戶。