全球使能下的華為終端策略

本刊總編輯 | 楊海峰 巴塞羅那報道

從CES再到MWC，華為終端正向業界傳達一個強烈的信號，華為終端將以全新標準的產品，全力向第一集團沖擊。

在CES期間，華為以“最薄”機身、“最快”雙核、“最高”節電等一系列之最發布2012年首款高端產品Ascend P1S。時隔僅一個月，華為在MWC再次以“最快四核”、“最窄、最緊湊設計”、“最省電”、“最清晰語音”為關鍵詞發布旗艦機型華為Ascend D quad和四核平板MediaPad 10 FHD。

對于在MWC上發布的兩款四核產品，最大的亮點在于其所用四核AP出自華為技術旗下半導體公司海思半導體。這是一個需要勇氣和賭一把性質的決策。因為這是海思芯片第一次應用到手機領域。其次，這是華為首款四核產品，如果產品效果不佳，其損失不可想象。

與之對應的是華為終端董事長余承東不遺余力地向業界傳遞著華為終端每一款產品的每一個細節。從CES到MWC，余承東的自信心顯然有了更加明顯的增強，在MWC面對全球300多名記者，余承東用一種獨特的方式向業界傳播華為終端，傳播華為終端產品的每一個細節，意在引起業界關注，并告訴業界，華為終端重磅來襲！

三重壓力推動華為終端前行

2011年2月，我在巴塞羅拉移動世界大會上第一次采訪余承東，就在這次采訪中，余承東作為華為技術CMO第一次向業界傳達了華為技術在第三個十年的遠景規劃——向著一個1000億美元銷售額的公司邁進。而在隨后的調整中，余承東擔當華為終端公司董事長，也正式成為華為終端的“萬能解說員”。

余承東的“萬能解說員”也引起了不少爭議，和許多國際公司的做法不同，如此高級別人物更應該聚焦在公司的大戰略而非產品細節上。甚至有人說，這應該是產品經理干的事。

但對于中國企業而言，如果要在競爭慘烈的消費類電子市場上升到領導者地位，沒有過硬的產品，沒有獨特的模式也許只能是一種空話。就如同當年海爾張瑞敏怒砸不合格冰箱一樣，沒有一點魄力，沒有特立獨行就不可能有今天的海爾。

對于這一點，也許我們對華為終端，對余承東的行為應該有別樣的理解和認識。華為終端新任CMO邵陽認為，余承東在微博上所表達的各種意見其實是對華為終端整個團隊的直接鞭策，是給團隊傳遞一種不成功便成仁的必勝信念。

在多次和余承東的交流和采訪中我感覺到，余承東和華為終端都承受著某種巨大的壓力，而這種壓力我個人認為，是在業績目標、華為文化以及當好學生這三重因素下所產生的綜合壓力。

一是華為終端很高的業績目標。按照華為技術三大業務均需進入世界前三的目標，華為終端公司的銷售額需要超過300億美元。華為終端2010年的銷售額為45億美元，2011年銷售達到67億美元，終端出貨量1.5億臺，其中手機出貨量6000萬臺，而智能手機出貨量占比達到1/3。

也許，按照這個速度，實現300億美元的銷售收入是不遠的事。但是，讓華為終端倍感壓力的是，2011年銷售額雖達到67億美元，但利潤貢獻卻很低。雖然華為終端沒有披露終端利潤指標，但從2011年各類終端出貨量達到1.5億部計算，單個終端出貨價格不到45美元。雖然占大頭的數據卡產品屬于高利潤產品，但平均下來出貨價格低廉是不爭的事實。

“造成這種情況的主要原因是運營商殺價殺得非常狠，因為我們沒有品牌，沒有品牌溢價，所以現在要做品牌。目標就是要發布最牛的產品，要把別人都超過。以此來提高談判博弈權和定價權，最終提升公司盈利水平。”余承東在解釋盈利低的原因時說道。

與之對應的是華為文化所產生的壓力，這是一個不容團隊犯錯，不容小富即安，更不容達不成業績的文化管理模式。盡管2011年華為終端出貨量和銷售額均創新高，50%的增長在全球手機企業領域也是寥寥無幾,但從華為終端今年初大規模換將可以看出，公司對這樣的成績顯然還不滿意。

而第三個壓力則來自于如何當好一名新學生。這是一個嶄新的命題，華為多年來聚焦運營商市場，突然面對數以億計的客戶以及競爭更為激烈的消費類電子市場，又面臨著前兩個壓力的重壓，華為終端沒有太多時間當學生，更不容犯錯，只好采取“邊打邊瞄準”的策略，華為終端需要改變之前的商業模式、營銷模式、品牌意識、市場意識等等，這種壓力對于全體員工而言，無疑是巨大的。

正是在這樣三重壓力下，我們看到華為終端2011年不菲的業績，應該說在背負重壓前行下取得的不菲業績。有壓力才有動力，拒絕安逸成為華為持續增長的關鍵基因。

全球使能下的產品策略

“來CES之前，我一直擔心我們發布的手機是否和其他企業發布的有差距，但是兩天下來，我發現我們發布的手機是最好的”，余承東這樣來評價華為終端在2012 CES上發布的產品。而同樣的話在MWC上再次聽到，這一次說的是華為四核終端產品。

余承東說這話是有底氣的。在CES上發布的Ascend P1S無論從外觀設計還是工藝水平，都具備很強的眼球吸引力。如果從軟硬件配置講，的確可以配得上余承東所說的多個“世界第一”。而此次四核產品的發布，再次讓業界領略華為革命性的創新發展思路。

在過去兩年，我們能夠從華為終端推出的產品上明顯感覺到這種變化，從Vision遠見到Honor榮譽，從Ascend P1S再到Ascend D quad，不僅僅是產品名稱的改變，而是產品本身發生了質的變化，而這在許多領先企業身上也并不多見。

能夠做到這一點，只能說華為終端在技術研發上下了狠功夫。而這種狠功夫體現到具體層面上無非就兩個，一是全球使能，二是優秀人才。

今天，華為無疑是中國所有企業中利用全球資源最多的公司之一。這種資源利用被華為稱作全球能力中心，而我則將其稱為全球使能中心，即將全世界不同國家和地區最優勢的資源為我利用，比如華為終端芯片設計和研究設立在美國，軟件和UI設計放在印度，外觀設計和品質保障放在歐洲，生產制造和部件供應放在中國等。

其目的就是集全球能力于一身，設計和制造出世界一流的產品。而在全球手機制造企業中，能做到這種水準的屈指可數。目前，華為在全球已經設立21個能力中心。

也許在電信設備領域這種使能策略還沒有完全應用，華為技術就已經沖到世界第二位。但在華為終端，這種使能策略也許就是其沖進前三的最大本錢了。

從CES到MWC，余承東對華為終端產品的自信心顯然有了更加明顯的增強。

與全球使能策略相配套的就是精英人才策略。當然，這種人才戰略和之前華為技術的用人策略又略顯不同。除了能夠在人才上花大價錢外，在全球找一流、高端人才空降加盟是華為終端和華為企業網業務在2010年開啟的新人才戰略。這是向兩個不熟悉領域快速拓展最有效的辦法，當然也存在很大的風險。

據余承東介紹，從2010年開始，華為即委托國際獵頭公司尋找能在外觀設計、品牌推廣與用戶體驗上給華為終端帶來經驗的重量級人物。而德國人范文迪即是其中的關鍵人物之一，他有長時間在寶馬等國際巨頭公司工作的背景，并兼具設計、品牌等多方面經驗。除全面負責華為終端外觀設計外，他所領導的一個分布在歐美、日本、中國的300人團隊還有一個全新的名稱“終端消費者體驗設計中心”，而這正是華為終端從制造產品向設計和創造產品過渡的關鍵措施。

談到人才戰略時余承東強調，“按照華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄，這就是所謂‘壓強原則’。華為在設計及用戶體驗團隊上的投入是‘不惜成本’的。怎么樣把產品的各個部件都做到最優？答案只有一個，就是每個關鍵部件都配備最優秀的技術團隊，比如照相機團隊，就要有很多照相機領域的專家。設計團隊、音頻團隊、電源團隊、軟件團隊亦如此”。

以Ascend P1S為例，其照相TMG技術團隊從最外層光射入的玻璃，到里面的鏡頭，到芯片模組及最后的算法優化等通過六道工序才完成對整體模具的完善，Ascend P1S能照出高質量的相片，比許多采用1300萬象素的機器拍出的照片還要好。

“我們從業界招聘最好的人。我們也自己培養人，加上從業界挖來的人，包括從蘋果、諾基亞等整個行業來的最優秀的人，”余承東說道，“這是一種不計成本的策略，不是一般公司能玩得起的”。

余承東認為，為了在短時期內補齊技術短板，使華為終端從跟隨者一躍成為領導者，就必須下血本。對于這種高投入，余承東表示，華為并沒有將設計與消費者體驗上的投入計入短期成本考量，而是“放在公司更長遠的戰略上去考慮”。

“華為希望推出一款可以超越一切對手的產品，甚至超越蘋果還未發布的iPhone5。我們要向業界傳達一個信號，華為能夠造出一系列業界最優秀的產品。”這是余承東在CES和MWC上的宣言。

那么，接下來，對于華為終端而言，就只有一個命題。

用一流的產品，做出一流的市場！

對于2012年，已經有了技術和產品底氣的華為終端，也制定了新的目標：預計2012年全球年度發貨超過2億只，其中智能手機發貨提升到6000~8000萬只，增長3到4倍。

華為品牌塑造是一個世界性命題！

最近華為開始在電商渠道頻頻發力，這似乎來自于小米之道。從小米的火爆程度中也可以看出華為終端所欠缺的三個環節，一是營銷，二是渠道，還有就是品牌。

對于華為終端的渠道策略，余承東顯然是毫不留情面的，當著眾多部下給予直接的批評。但對于渠道建設而言，華為終端顯然并不擔心。不久前調任華為終端首席戰略官的徐昕泉曾多次就華為終端渠道問題發表過觀點，認為這只是時間問題。徐昕泉認為，如果將華為終端當前的能力進行拆解的話：“三件事里，最難做的是品牌。第一個可以實現超越的是產品，這個最容易，一年就可以見效；其次則是渠道，需要兩年努力；第三件事，就是品牌，至少要三年或者更長，因為影響人大腦、改變人的思想難度最大。”

在營銷層面，華為終端其實在2011年已經開始進行不同層面的嘗試，而最具有影響力的就事件是2011年贊助在鳥巢舉辦的意大利超級杯。但營銷這門課，不僅舍得花錢，更還要講究策略，華為需要一個好的導演來操盤。

那么，品牌的樹立和前兩項比較顯然是短時期難以超越的。但品牌的重要性恰恰是面向消費者產品最重要的一環。

對于華為終端而言，這個品牌的塑造顯然不是一個簡單的問題。就中國所有面向全球市場的企業而言，品牌之殤比比皆是。華為終端的品牌塑造有可能成為中國企業塑造國際化消費類品牌的一個典型案例。

提到品牌，也許是讓余承東最感到“頭疼”的問題。“我們每年要銷售上億部終端，但這些終端上連華為的LOGO都沒有，我們感覺很不值。”余承東談到華為品牌問題時顯得異常的激動，“有好產品也未必能賣得好。我們的營銷水平，尤其在品牌和渠道能力上還有很大差距。”

但是如何來消除這個差距，對于余承東以及華為終端而言，顯然還沒有想好，還是一種摸索心態。

在談到華為終端品牌建設時，余承東表示：“華為原來給運營商定制中低端產品，沒有自己的品牌標識，現在想把品牌打響。但別人都不知道，也沒那么多錢做廣告，怎么辦呢？只有發布最牛的產品，從而提升品牌和拉動銷售。華為最牛的產品，現在我們沒有進行宣傳，只有媒體在互聯網上進行報道。因我們把產品提供給測評機構，評測結果遠好過其他家的產品。這些自然就成了免費的傳播了。我們沒那么多錢做廣告，只能希望通過旗艦機拉動華為的品牌。”

品牌建設是一項系統工程，一個漫長的過程，更是一件水到渠成的事情，沒有捷徑可走。

5年，這是華為終端在CES上釋放的時間表。5年時間進入世界前三，5年時間將華為終端打造成一流的手機品牌，5年銷售額達到300億美元。

也許是時不我待，面對競爭白熱化的全球移動終端市場。華為一貫堅持的“時間窗”理論在時刻敲打著每一位華為終端人的心。

就像全球3G網絡設備格局已經定型一樣，本輪智能終端在技術變革方面的大框架已成定局，包括芯片、操作系統、應用服務框架的生態系統。而全球智能手機切換期也非常明顯，即2010~2014年。

如果抓不住這個時間窗，華為終端所制定的任何宏偉計劃都將付諸東流。

那么，怎么做？

還在摸索，還在嘗試，還在努力，這是余承東言語中流露出的關鍵詞。

“對于華為終端，再好的管理體系和基礎積累，要想做出常人難以做到的優勢成績，必付出常人難以付出的艱辛。辛苦并快樂著，為華為手機終端遠大的理想與夢想。”這是余承東對華為終端發展的定調，一個華為堅持20年的核心思想。

但對于競爭千變萬化的B2C市場而言，這一思想也管用嗎？

當然，并不是說華為終端在品牌建設方面一無是處，這家以“全球使能”為己所用的公司正在品牌建設上進行各種嘗試。比如2012年，華為將在美國、倫敦、日本成立三大營銷中心，寄希望于站在全球廣告、品牌制作公司的三大高地上有所作為。

范文迪領導的設計團隊在過去一年的具體工作除了Ascend P1設計理念的達成，還全面改革了華為的設計理念，使其在風格上統一為簡潔、大氣，同時還在考慮如何在后續產品上保持設計語言的統一性，因為，這事關品牌，事關用戶認知。

據悉，華為終端即將推出全新的品牌策略。華為聘請了全球最頂尖的品牌設計和推廣公司，目的就是要真正推動一家中國企業走向世界的品牌之路。

當好學生，也要勇于創新。對于華為而言，并沒有什么模式是現成的，也許只有華為模式才是真正管用的。

“2012，隨夢想啟程，華為手機終端為著一個夢想，努力拼搏，不斷超越！問題可以改進，差距可以彌補，奇跡可以創造。惟追求卓越、勇于進取、永不言敗的華為手機終端與解決方案及芯片軟件和核心技術團隊，是我們實現夢想、超越夢想、引領未來的強大基礎！愿華為手機品牌隨全球領先旗艦產品一起崛起！”——這是余承東的2012宣言。