家族醫藥企業控制權轉移互動模型研究——基于人力資本的軌跡交叉

○張丹

（北京中醫藥大學 北京 100029）

一、引言

中國家族醫藥企業是以中國家族倫理文化為核心，以血緣關系為基本紐帶，親情第一為首要原則，由一個家族或幾個家族基本占有企業資產所有權、掌握企業經營權，采取家長制或泛家長制（家族核心成員）決策和管理的醫藥企業。

家族醫藥企業主要涉足3個領域：藥品生產、藥品研發以及藥品經營。在這3個領域，家族資本正發揮越來越重要的作用。首先，在藥品生產領域，許多家族醫藥企業己經成為整個產業領域內的明星企業和重要的產業力量，其中的代表有復星實業、海王生物、金花股份、太太藥業、康美藥業、北生藥業等。其次，在藥品研發領域，我國目前有“小型”的獨立藥研發公司1000多家，其中屬于家族性質的企業近300家，有一半以上擁有標準的實驗室、先進的實驗設備以及高水平的研發隊伍。此外，在藥品經營領域依靠家族資金運營的企業數量占40%，在中、小城鎮和農村藥品市場，家族資本所占的比例就更大了。

面對不斷變化的外部環境和激烈的市場競爭，家族醫藥企業只有做大做強才能獲得規模經濟和范圍經濟所帶來的好處，為此，許多家族醫藥企業不斷通過擴張與兼并重組等手段來擴大規模、增強實力。家族醫藥企業規模的擴大，對企業的經營管理提出了更高的要求，家族成員管理知識的稀缺無法支撐企業的發展，引入外部職業經理人就成為必然。同時，企業規模的擴大使得家族醫藥企業在普通員工的使用上也日趨開放，由早期的家族或泛家族成員的組成，逐漸演變為通過勞動力市場招聘員工。這些變化都為外部人力資本進入企業提供了可能。

二、人力資本軌跡交叉概念的提出

所謂人力資本的軌跡交叉是指家族醫藥企業不斷從外部引入生產人員、技術人才和管理人才的過程。由于家族醫藥企業人力資本制度的路徑依賴貫穿于家族醫藥企業發展過程的每一個階段，因此人力資本的軌跡交叉也就貫穿于家族醫藥企業發展過程的始終。

1、初始期

在家族醫藥企業的初始期，家族醫藥企業才剛剛成立不久，管理層和決策層一般都是由家族內的至親、近親或朋友擔任，用人上具有明顯的“血緣”、“親緣”和“地緣”傾向，外人很難有決策權。主要表現為以下三個層次。

（1）血緣化。這一階段為極端意義上的家族化。即所有要害部門和決策層崗位都由企業主的配偶、父母、子女或媳婿擔任，非血緣關系的人士不得進入企業關鍵崗位。

（2）親緣化。這一階段為普遍意義上的家族化。即由血緣關系的“家”擴散到“族”的概念，企業主要崗位的人選可以由叔伯、姑、舅、姨等至親家庭成員承擔。

（3）地緣化。這一階段為廣泛意義上的家族化。即企業主往往選用與自己的家族地緣相近的人士進入企業的關鍵崗位或核心層。

企業控制權先由業主或稱創業者控制，然后隨著企業的發展逐步擴散至家庭成員、家族成員、至親姻親、朋友鄉親，這個控制權輻射的過程依次稱為“血緣”、“親緣”和“地緣”化過程（見圖1）。在初始期，企業的控制權一般僅在家族范圍內分配，不會再向外擴散。私營企業內部的管理崗位開始的時候全部由家庭成員壟斷，后來有一些管理崗位分配給家族內部成員擔任，但基本上管理崗位都是由家族成員壟斷，外來人員很難進入企業的管理層。因此，這一時期的人力資本制度基本是按照原來的軌跡運行的，人力資本的軌跡交叉微乎其微，即便是因人手不夠而從外部招聘的員工，也都屬于普通型人力資本，企業中擁有控制權和所有權的人力資本幾乎全部為家族成員。

2、成長期

家族醫藥企業進入成長期后，面臨著嚴重的人才危機和信任危機。這是由于隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，對人才的要求也越來越高，但是企業主及其家族成員的知識局限性，已成為家族醫藥企業發展的瓶頸。這一時期，家族醫藥企業迫切需要吸納優秀的外部人才，打破原有人力資本構成的路徑依賴，形成人力資本的軌跡交叉。

但是這一時期的人力資本的軌跡交叉仍然是不完全的軌跡交叉，引入的外部人力資本多數為技術型人力資本和管理型人力資本，這里的管理型人力資本進入家族醫藥企業后主要擔任中層管理工作，企業的控制權只是一定程度上的分權，公司內部治理結構帶有明顯的家族管理痕跡，家族醫藥企業的產權結構仍然呈現單一化的特點。

圖1 家族醫藥企業控制權輻射過程

圖2 人力資本軌跡交叉圖

此外由于規范的經理人市場尚未形成，一些職業經理不道德行為給企業造成的廣泛影響，使企業主對職業經理存在信任危機，大多數私營企業主仍然認為自己有能力掌管企業。但是這種企業主事無巨細、事必躬親的做法，肯定會分散企業主的精力，使得他們不能將主要的心思放在事關全局具有戰略意義的大事上，造成工作效率低下。

3、成熟期

這一時期，家族醫藥企業的人力資本已經逐步形成全方位的軌跡交叉，除了普通型人力資本、技術型人力資本和管理型人力資本外，研發型人力資本和決策型人力資本成為這一時期人力資本軌跡交叉的主體。這是由于家族醫藥企業進入成熟期后，為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行社會化轉型和多元化發展，而家族成員的知識及能力已無法滿足企業發展的需要，必須引入優秀的決策型人才和具有創新精神的研發型人才。

同時，隨著決策型人力資本的進入，企業控制權的逐步轉移，家族成員對企業的控制力明顯降低，家族醫藥企業資本結構中物質資本和人力資本明顯分離，家族成員除了保持所有權和最終控制權外，企業的大部分經營決策權都交給了董事會和職業經理，企業員工基本上都是通過外部市場招聘而來，家族成員所占比例相當低。

圖2顯示了各個時期家族醫藥企業人力資本的軌跡交叉以及人力資本構成的變化與企業成長的關系，我們可以看到家族醫藥企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，獲得更快更好的發展，必須徹底摒棄排外傾向，大力吸納外來優秀人才。從而使家族醫藥企業的管理日趨專業化和職業化，使家族醫藥企業真正實現經營管理的現代化。

圖3 人力資本軌跡交叉與控制權轉移互動模型

三、人力資本軌跡交叉與控制權轉移互動模型的建立

通過以上分析可以看出，無論家族醫藥企業在發展進程中的哪一個階段，家族都有著強烈的保持控制權的欲望。但是隨著人力資本的軌跡交叉不斷深入，非家族成員所占比例越來越大，必然造成家族醫藥企業控制權的逐步轉移，經理階層開始與創業家族一起分享企業的控制權。

圖3顯示了隨著時間的推移，人力資本的軌跡交叉及外部人力資本的介入與所產生的企業控制權的逐步轉移之間的一個動態互動關系模型。

如圖中a—b段所示，在家族醫藥企業創辦初期，企業規模不大，管理內容相對簡單，因而家族醫藥企業的控制權就完全由業主掌握，由于家庭或家族成員之間信任度高、管理成本低，所以企業成長較快。在b—c段，隨著家族醫藥企業的成長，依靠企業家一個人的力量已經顯得力不從心。于是理性的創業者開始在泛家族成員中進行篩選，即通過非契約性合約和特殊身份的賦予，將部分控制權分散出去，從而調動家族成員的積極性。但是由于泛家族成員與企業主之間的信任度，低于前一階段（即家族成員之間）的信任度，因此造成管理資源集成的成本增大，企業成長減緩。c—d段，泛家族規則的內在矛盾以及泛家族成員的人力資本質量不高又會使家族醫藥企業成長進一步減緩。d—e段，隨著企業的進一步成長，企業主及其家族成員，甚至包括泛家族成員的有限的知識和能力不可能再掌管規模龐大的企業的全部控制權，必然需要吸納職業經理人進入企業，并逐步向這些職業經理人讓渡部分經營決策權，以滿足家族醫藥企業成長中所急需的管理資源的需求。一旦突破了成長中的管理瓶頸，家族醫藥企業又將快速發展。

圖中每個拐點都表明有些家族醫藥企業在成長過程中所遇到的管理瓶頸，越不過這道障礙，企業就會夭折。錢德勒就是從這一角度著重考察美國的家族企業如何向現代經理式企業演變的。它的研究表明：這種演變在美國花了100年左右的時間，演變的結果是出現極具持續競爭力的、在現代社會經濟活動中起主導作用的經理式大企業。這與美國的富強并成為世界霸主地位有極密切的關聯。由此可見，人力資本的軌跡交叉是家族醫藥企業成長的關鍵。

家族醫藥企業的發展有賴于高質量人力資本的進入，高質量人力資本的進入要有順暢的通道和合理的選拔方式作保證，因此，家族醫藥企業要向現代企業邁進，就一定要進行人力資本的軌跡交叉，擺脫對原有人力資本制度的路徑依賴，從而為家族醫藥企業的可持續發展及社會化轉型提供強有力的人才保障。

（注：本文受北京中醫藥大學科研基金資助。）

[1]李新春：家族企業的關系治理——一個探索性的研究[J].中山大學學報，2010（6）.

[2]王進學：新形勢下醫藥企業的戰略布局[J].中國醫藥報，2010（12）.

[3]劉宏偉：醫藥企業急需提升國際競爭力[J].中國企業報，2010（3）.