一些用金錢無法衡量的事

大衛(wèi)·李柏曼

很多管理者認(rèn)為，想有效提升士氣，一定要動用金錢，比如說推出金錢激勵計劃，加薪、提供高額獎金等。可最新研究表明，真正能讓員工感到滿足的東西，根本無法用金錢衡量。

征求下屬的建議

NBRI（美國國家商業(yè)研究所）為一家大型醫(yī)療保健產(chǎn)品供應(yīng)商，做了員工流失原因分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致員工士氣低落的主要原因是，感覺主管并不重視他們的建議。

為此，NBRI制訂了一個具有創(chuàng)意的項目。管理者邀請所有的下屬，就“如何提高公司效率”“如何降低成本”“如何提高利潤”等問題，提出自己的見解。一旦員工的建議得到采納，該員工就會得到表揚(yáng)，同時根據(jù)其建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，公司還會給予相應(yīng)的獎勵。

根據(jù)NBRI的統(tǒng)計，凡是采用該項目的組織，士氣平均提高60%。

一個人能夠暢所欲言、提出建議，得到上級的積極反饋，他的士氣就會大大提高。

當(dāng)公司中形成一種充分授權(quán)的氛圍時，比如說讓員工自己設(shè)定工作內(nèi)容、截止日期、工作目標(biāo)等，他們就會對公司的命運承擔(dān)起全部責(zé)任，就會變得更有動力。

認(rèn)可和欣賞

霍桑實驗推翻了人們的一個錯誤觀念，即員工的個人能力，是影響工作效率的決定性因素。

實驗發(fā)現(xiàn)，真正能夠影響工作效率的，是人際交往能力。從某種意義上說，這項實驗是為特定目的而設(shè)計的。實驗的初衷是衡量各種因素對工作效率的影響，比如說激勵機(jī)制、工作滿意度、對變革的抵制、群體規(guī)范、員工參與、高效領(lǐng)導(dǎo)等。他們發(fā)現(xiàn)，金錢激勵或者休假制度，和生產(chǎn)效率之間沒有必然的關(guān)聯(lián)。

答案很簡單，效率之所以提升，是因為員工們知道自己在參與一項重要的實驗。某位員工被挑選出來，參加一項重要工作時，就會感覺自己非常重要，從而大大改進(jìn)自己的表現(xiàn)。這種現(xiàn)象，如今被稱為“霍桑效應(yīng)”。

要想激勵員工的士氣，一個簡單的辦法就是，記得對他們說聲“謝謝”。員工不僅感覺自己的努力得到認(rèn)可，更為重要的是，你的感謝會讓他們感覺自己與眾不同。

注重改善上下級關(guān)系

士氣表現(xiàn)在員工對工作的投入上。員工對工作是否投入，在很大程度上，取決于他們跟上司之間的關(guān)系。

暢銷書《關(guān)鍵朋友》的作者湯姆·拉思認(rèn)為，那些能跟經(jīng)理成為好朋友的員工，對工作的滿意度是其他同事的2.5倍。他指出，“全世界最優(yōu)秀的經(jīng)理人，并不是精通系統(tǒng)或流程的專家，而是真正懂得下屬的人。這樣，他們才能最大限度地提高員工的工作效率”。

那些關(guān)心員工感受、注重處理和員工之間復(fù)雜關(guān)系的公司，通常會更成功。換句話說，提升士氣，在很大程度上，要求管理者關(guān)心人性，而不是簡單地制定制度或獎勵金錢。

認(rèn)清金錢激勵的反作用

競爭氣氛并不會提高員工的工作效率，它反而可能破壞員工的士氣。暢銷書作家阿爾菲·科恩在《獎勵所帶來的懲罰》一書中指出，在員工心目中，“工作的趣味性”和“同事間的情誼”，要比金錢更加重要。

科恩例舉馬歇爾工業(yè)公司的案例。長久以來，這家公司依靠金錢激勵員工。直到有一天，管理層突然意識到，金錢激勵正在阻礙公司的發(fā)展。CEO羅伯·羅丁取消讓員工之間彼此競爭的機(jī)制，并且取消管理層激勵計劃，最后，他用基本薪酬取代原有的提成、傭金等制度。

結(jié)果，員工士氣大振，銷售人員擰成一股繩，員工流失率猛降80%，銷售額大幅上揚(yáng)。5年之內(nèi)，馬歇爾工業(yè)公司的股價從每股8美元上漲到每股40美元，年度銷售額從5.75億美元上升到13億美元。

心理學(xué)家特里薩·阿瑪比爾指出，當(dāng)工作簡單而單調(diào)時，員工就會看重獎金等激勵因素，反過來說，當(dāng)工作非常復(fù)雜，需要創(chuàng)造性時，員工更需要一個自由的空間。當(dāng)我們進(jìn)行創(chuàng)造性工作時，就會感覺自己活力四射，所以，在這個世界上，沒有任何一樣?xùn)|西，能比讓員工進(jìn)行獨創(chuàng)性工作，更讓他們士氣昂揚(yáng)。

（濤聲摘自《看誰聽誰的》重慶出版社）