民營企業組織建設滯后問題及對策

文/陸劍虹

民營企業創業初期，憑借其“自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧”的靈活發展機制，在求生存的巨大壓力下，通過各種方式使企業獲得了快速發展，人員迅速增加，規模不斷擴大。但是，在創業初期，民營企業一般是家族制經營，且沒有明確的企業組織建設，因此，經濟發展超速而組織建設滯后，已成為民營企業面臨的一道難題。

我國民營企業組織建設滯后現象分析

1.家族制管理引發組織建設滯后

《中國民營企業發展報告》指出，家族企業是我國民營企業的主體部分。我國私營企業90%以上是家族企業，在這些企業中，絕大部分實行家族式管理。家族企業的優勢是家庭成員對企業高度關心，避免出現最差決策、反應迅速、總管理成本較低，所有者能夠直接有效地監控企業經營，防范兩權分離風險。家族企業的弊端是，復雜的親屬關系、感情關系與管理層次的糾纏、非家族成員進入的障礙、企業過度的集權與決策的獨斷性。

2.企業規模擴張引發的組織建設滯后

管理研究表明，企業規模的大小與管理組織的正規化之間有著密切的關系。在規模不大的小型企業中，績效比較好的企業往往表現為組織行政特征比較弱，隨著企業規模的擴大，企業如果還停留在非正式結構上，其績效就要下降。因此，如果說小型企業適合采用非正規的有機組織，那么，正規的具有行政特征的機械式組織更適合于大型企業。

在經濟體制轉換及經濟結構轉軌的歷史時期，由于社會、經濟、政治、文化等諸多方面的原因，給我國民營企業提供了特殊的機遇，使得民營企業在短時間內取得了令人難以置信的發展，我國的民營企業跨過了西方許多公司幾十年、上百年的發展過程，有些企業一下子從兩、三個人的“小作坊”，幾年之內跨進了幾億產值，幾十家分公司，成千上萬名職工的現代化大公司階段。民營企業在初創時期，創業者通常注重的是創造一種適銷的產品，并在市場上站穩腳跟，這時企業往往沒有正式的穩定的組織結構，企業員工之間的交流極為頻繁，且多為非正式溝通，企業內部的活動也由創業者親自管理，這種非正式組織的彈性恰恰給創業的民營企業以很大的創造性和活力。隨著企業的發展壯大，業務量增加，新的員工加盟，企業組織管理的壓力增大，出現部門和部門之間職能的交叉，信息傳遞不暢，領導對下屬的控制力減弱等情況，而我國的許多民營企業仍依靠原先的管理方式，不建立適應大企業的組織結構，這勢必造成組織結構的滯后，限制了企業的繼續快速發展。

民營中小企業發展的組織對策

與大型企業相比，民營中小企業具有機制靈活，管理成本低，企業家作用突出等組織優勢，但同時也因規模小、組織能力差，在市場營銷、財務管理、內部組織、外部環境等方面存在不少劣勢。如果不能克服這些弱點，民營中小企業很難成長為大中型企業。即使發展較快的企業，也有可能發生分裂或很快衰落。在我國“風云一時”卻“曇花一現”的民營企業實在太多。

為了避免和減少成長過程中的動蕩和人為分裂，應當加強企業發展的組織結構調整與制度創新，并把它作為民營中小企業要解決的核心問題之一。為了從組織制度上避免和減少民營中小企業成長中的風險，應當根據企業的發展階段和規模擴大的客觀要求，及時調整企業的組織管理結構，應注意解決以下幾個問題。

1.家族制企業產權的社會化與分散化

民營企業有相當一部分是家族制企業，其創辦者往往將企業作為家庭財產的延伸，為了全面控制而不愿意分散所有權，他們也許更喜歡小企業的多數股份，而不喜歡大企業的少數股份。家族企業要么將企業發展置于家庭利益之下失去發展機會，要么不怕犧牲家族的控制權，追求企業的成長，將商業目的放在首位。如果承認第二個目標更重要，將為企業成長為大型企業開辟道路，因為大型企業的產權不可能過分集中，股份社會化與分散化是客觀趨勢，產權分散可以延長企業的生命周期和家族企業的壽命。

2.制度規范化、用人社會化

要保持民營中小企業的活力，必須調動所有員工的積極性和創造性。因此要隨著民營中小企業的成長，逐步建立和健全各項規章制度，不斷強化管理，努力提高管理者與員工的素質。尤其是在家族企業中，也要注意吸收外面的新觀念，主動追求變革。在企業發展到一定程度后，打天下時的那些家族成員有的已越來越不適應新形勢的要求，這些創業英雄們對企業管理工作缺少相應的知識和素質。面對越來越專業化的生產經營，越來越激烈的市場競爭，企業必須更多地依賴大批受到良好教育和訓練的經營管理專門人才來“坐天下”。如果企業使用的都是家族成員，優秀人才沒有用武之地，那么，這個企業就難以留住人才，更難以吸引人才。一個沒有大批人才加盟的企業，不可能做大，甚至會逐漸萎縮。因此，民營企業要面向社會，聘用能人，尤其是專業管理人才。要任人唯賢，不但要在待遇上給能人以優厚的報酬，而且要為他們創造一個適宜發展的環境，使他們進得來，留得住，為企業的發展發揮聰明和才智。再就是要加強與更新企業的組織結構，應使經營權與管理權逐漸分離，對企業實行專業化管理。隨著企業的發展壯大，由一個人來行使所有決策權是不可取的，應該把有些職權授給下屬，鼓勵其在職權范圍內積極地作出決策并承擔相應的責任，使集權與分權取得適當的均衡，這樣才有利于企業適應飛速變化的環境，得到穩定的發展。

3.通過完善公司制度與治理結構，由“人治”轉變為“法治”

民營企業在成長過程中，創業者角色的轉換是至關重要的，更重要的是在企業建立起完善的管理制度和符合企業發展的公司治理結構。企業在小規模經營階段，組織小、單位少、人少、事少，比較容易聯系和協調關系，容易做好經營管理，但隨著企業成長，規模做大了，人多事難，單靠人力來管理是不夠的。因為企業規模越大，管理越困難，如果沒有嚴密的分層負責的管理制度，作為規范一切人、事、財、物的準繩，據以徹底執行，其前途是非常危險的。所以，必須依靠規章制度的力量來管理，靠組織的力量來推動，以彌補人力的不足。

制度建設必須理性化科學化

民營中小企業建立規章制度的過程是逐步實現管理理性化、制度化與科學化的過程。在初創階段和發展早期階段，民營中小企業從決策到管理都帶有很強的人治色彩。創業者和高層管理者往往憑直覺和經驗進行管理。這種管理的隨意性很強，民營中小企業在規模擴大之后要想繼續發展，必須根據實際并借鑒科學管理的經驗，逐步建立和完善各項制度。制度化之后，才能建立秩序，使企業的資源配置合理化，為長期發展奠定基礎。

建立制度的過程，也是組織成長的過程。因為制度明確了企業內不同組成部分的目標與功能，權利與義務。這種層次分明、制度嚴格、權責明確的組織模式，可以大大提高民營中小企業的組織能力。民營中小企業在成長階段治理結構的建立，應遵循宜簡不宜繁的原則，適當保護創辦人與主要決策者的領導權威，使民營中小企業不被各種繁文縟節窒息了活力。因此，需要通過合理集權與分權保持企業的活力與健康發展。

隨著民營中小企業規模的擴大和基層部門的增多，民營中小企業的創業者必須學會在哪些領域集權、哪些領域分權，通過合理的集權與分權，使企業避免因分權不夠失去關鍵雇員和企業活力，避免因授權不當導致管理失控，以保持企業健康發展。

首先，分權是為了更好地調動與發揮基層經營單位和個人的積極性。企業規模擴大以后，企業的創業者和最高領導人，不應該把所有權都集中起來，事無具細都要過問，而應當側重于確定企業發展的方向、長遠規劃、重大問題決策等等，具體任務的實施要充分調動和發揮下屬的作用，給他們適當的授權。這樣企業家，可以減少獨斷專行，下屬不至于成為沒有積極性與創造性的工具，使企業保持活力。

其次，權力與責任相對應。民營中小企業在走向制度化的過程中，為了避免過份分權導致的管理失控，必須給下級單位和經營管理者相應的責任。給予的權限大，承擔的責任小，容易使權限得不到很好發揮，甚至產生權力濫用現象;相反，責任大，權力小，則難以完成任務。

再次，根據企業的產品類別及發展階段，確定集權與分權的幅度。民營中小企業一般產品比較少，市場范圍比較窄，初期階段采取集權形式比較普遍，而且作用十分突出。但是，隨著企業相關產品的增多和經營日益多元化，應當根據企業發展適當采取分權管理，可以根據產品類別，使其研制開發與生產過程相對集中到基層單位，投資決策、市場營銷、人事管理等關系企業全局的權力適當集中。

最后，集權與分權是動態的，要根據情況變化適時調整管理權限劃分。一旦外部環境或企業內部任務發生重大變化，其組織結構也要相應調整，適應新的形勢。這種調整是動態的自我更新，如果目前企業管理組織運行良好，也應當保持適當的穩定性。