推進家族醫藥企業可持續發展的幾點建議

張丹 朱文濤 侯勝田

本文受北京中醫藥大學科研基金資助

[摘 要]文章通過對制約我國家族醫藥企業可持續發展的因素進行分析, 提出家族醫藥企業可持續發展的對策，從而促進我國家族醫藥企業的健康成長和可持續發展。

[關鍵詞]家族醫藥企業； 可持續發展； 建議；

隨著經濟全球化、一體化等社會經濟形態新特征的出現，家族醫藥企業賴以生存的合理性基礎也在逐步發生改變，生產社會化程度的提高與家族醫藥企業內部化、集中化的基本特征出現了嚴重的對立，家族醫藥企業只有通過人力資本、物質資本、管理模式及企業文化等方面不斷的社會化，才能逐步提高自身的社會化程度，適應社會化大生產的需要。

提高家族醫藥企業的社會化程度，推進家族醫藥企業的可持續發展，家族醫藥企業的內因固然重要，外部環境的作用同樣不容忽視。因此，本文從外部環境和內部機制兩個方面入手，為推進我國家族醫藥企業的可持續發展提供一些建議。

一、外部環境

1.建立和完善職業經理人市場。引入職業經理人是突破家族醫藥企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。

職業經理人市場培育的重點應是，建立與完善包括職業經理人的競爭選聘機制及以報酬和聲譽激勵為核心內容的激勵約束機制。

2.建立和完善資本市場。資本市場對家族醫藥企業融資的支持力度和對投資者權益的保護程度是影響我國家族醫藥企業向現代企業制度轉型的重要因素。因此，我國資本市場培育的根本目標是，建立對家族醫藥企業大力扶持的金融政策，改善金融服務，拓寬家族醫藥企業融資渠道，同時切實保護資本市場上投資者的投資權益。具體而言包括:(1)加快國家融資體制改革，創建多層次、多樣化的銀行信貸體系，在市場發育和監管機制相對成熟的地區，允許民間資本辦銀行。(2)加大各類金融機構對家族醫藥企業的信貸支持力度。(3)加快面向家族醫藥企業的信用擔保體系與監控體系建設。(4)加強對家族醫藥企業在資本市場上融資行為的信息披露、立法、執法及資本市場監管，切實保護外部投資者的投資權益。

3.健全法律法規，完善市場平臺。市場經濟本質上就是法治經濟，政府部門應在完善法律法規，為企業創造更加開放公平的市場環境中發揮主導作用；盡可能開放投資領域，在開放融資，進出口權等多方面使家族醫藥企業真正平等享受國民待遇，推動物質資本、人力資本等要素按市場機制配置，當好市場經濟的合格“仲裁者”，推動家族醫藥企業的社會化進程。

4.重構信用機制。建立與完善社會對個人的信用評價體系，其內容涵蓋個人社會保險、償債能力、繳納稅收、不動產抵押、刑事犯罪記錄等各方面，實現信用資源社會共享，降低私營企業采用非家族式管理可能遭受的風險。政府作為社會信用體系、法律法規等正式制度的供給者，應該加強這方面的制度供給，為家族醫藥企業的社會化演進提供良好的宏觀制度環境。

二、內部機制

1.產權結構多元化。從企業的長遠發展來看，引入多元投資主體，使產權結構多元化，不僅可以聚集更多的社會資本，在一定程度上解決資金瓶頸問題，還可以使企業以較低的資金成本享受規模經濟。具體而言，產權結構多元化主要有以下幾種表現形式：(1)家族醫藥企業可以通過股票發行、上市，引入社會公眾投資者，將部分資產社會化。(2)家族醫藥企業可以創造條件，發行中長期債券，籌集資金，拓寬融資渠道。(3)家族醫藥企業可以在國際股票市場直接上市，發行股票，吸收國外投資者。家族醫藥企業在國際股票市場直接上市不僅能籌集大量的外匯資金，而且能提高企業的聲望和國際地位，拓寬家族醫藥企業的國際融資渠道。

2.所有權與經營權逐步分離。在家族醫藥企業的初始期，所有權與經營權的統一有利于減少委托代理成本，監督成本。特別是在社會信用不足的情況下，可以減少道德風險。但是，隨著家族醫藥企業進入成長期，兩權高度統一的弊端往往成為企業發展的瓶頸。因此，逐步實現所有權與經營權的分離就成為一種現實選擇。所有權與經營權的逐步分離，可包括以下幾個方面：(1)董事長和總經理分設。企業主出任董事長，掌管大權，而總經理由職業經理承擔，行使經營權，建立規范的企業治理結構。這樣，所有者可以集中精力考慮和處理企業的戰略性問題，同時也可以按照企業發展要求，從更大范圍內選擇最有經驗的專業經理人員，管理人員由親屬轉交給專家。(2)實行決策層與執行層的分離。經營層只有總經理能夠進入董事會，總經理班子成員與董事會不再混為一談，決策層和執行層各司其職，徹底改變過去自己決策、自己執行、自己裁判、自己監督的角色錯位現象。(3)家族醫藥企業中能干的家族成員可在家族醫藥企業中工作，但對其并沒有特殊的照顧，在決定其雇傭和升遷時，他們與其他非家族成員在地位上是平等的，這種治理結構有助于防止家族矛盾擾亂公司的運作。

3.人力資本社會化。家族醫藥企業要實現經營管理的現代化，人才是最寶貴的資源。因而家族醫藥企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，獲得更快更好的發展，必須徹底摒棄排外傾向，大力吸納外來優秀人才。

4.建立開放式的企業文化。伴隨著人力資本社會化、產權結構多元化和所有權與經營權逐步分離，家族醫藥企業封閉性企業文化的制約作用日漸突出。因此，家族醫藥企業要逐步建立開放式的企業文化，實現從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉變。由“重信任”文化向“重契約”文化的轉變。由“模仿文化”向“創新文化”的轉變。從而適應家族醫藥企業可持續發展的需要。

只有做到以上轉變，家族醫藥企業才能夠做到基業常青。

參考文獻：

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[2]Ronald C. Anderson& David M. Reeb, Founding Ownership and Firm Performance:Evidence from the S&P500, Journal of Finance,2003.58