凡客上市吸氧

冬天來了，春天還會遠嗎？暫緩IPO后，市場一直企盼著，經過痛苦的蛻變，凡客能夠脫去重負輕裝上陣，實現期待已久的轉身。

陳年敲鐘的手在顫抖。2013年4月1日，凡客誠品（北京）科技有限公司正式吹響在納斯達克的號角。

盡管公司估價略低于預期，但受到萬達集團進軍電商業務等利好因素的影響，凡客開市當天的表現穩中有升，收盤價略有上漲。

此時的陳年，已經不是2011年那個豪氣干云、聲稱五年內將凡客做到1000億元規模的陳年，也不再是那個號稱要收購路易·威登和匡威的陳年，而是堅信追求利潤比追求規模更重要的陳年。他認可的成就，是凡客用五年多的時間證明互聯網可以誕生一個成規模的品牌。

此時，反觀國內，除唯品會等少數電商在2012年底實現扭虧外，國內大部分電商仍舊受資金短缺的困擾，整個行業依然深陷虧損的泥潭。對于他們來說，春天何時降臨，還是未知數。

但正是這場寒冬，篩選出做好準備的優質電商，也只有在寒冬，市場的普世規律才會得到重視，這就是一家企業是否有長期價值，總是取決于盈利能力。

萬達集團在這樣的局面下高調進軍電商領域，讓那些苦撐待變的電商們喜憂參半，這一方面說明電商市場廣闊，發展前景看好；另一方面，背靠雄厚資本的萬達要從電商領域內分一杯羹，勢必使原本白熱化的市場競爭更加激烈。

前景很豐滿，現實卻很骨感。對那些仍在掙扎的電商來說，凡客的蛻變和上市或可成為一份成長樣本。

融資是把雙刃劍一場熬誰錢多的游戲

2012年11月16日，陳年在和京東商城藍燁、蘇寧電器孫為民縱論行業發展時堅稱，這個行業競爭沒有技術含量，“游戲很簡單，就是熬誰錢多”。

上市之前，凡客已經歷了六輪融資，共計4.3億美元。在垂直電商領域，它是融資次數最多、金額最大的企業。正是在大量資金的推動下，成立僅僅五年的凡客攻城掠地，搶占了行業的至高點。

大量投資的涌入，陳年和凡客一起膨脹，他們雄心勃勃，要建立起一條電商的全產業鏈，從上游的采購，一直延伸到服務的“最后一公里”。在凡客鼎盛的2010年，自建物流公司“如風達”迅速上馬，在全國26個城市開花。

但是凡客在壯大的同時，也趟進了另一個漩渦。2012年，不堪重負的如風達將配送城市從26個裁撤至6個，裁員近2000人，凡客稱其為“優化”。同時凡客被曝出每單凈虧損27元。按照凡客的經營思路，結果就是訂單越多，凈虧損越大，而為了搶占市場份額，又必須從用戶手中爭奪更多的訂單，要維持業務增長，就必須有資金源源不斷地涌入。一旦資金緊張，凡客的經營將難以為繼，如果資金鏈斷裂，它就會破產倒閉。

如果把凡客比作垂直電商的一個巨人，那么資本就是它的阿喀琉斯之踵，它成了一把既可擊敵，又能傷己的雙刃劍。其他電商也與它相似，在風險投資的推動下，為求上市以獲取資本的最大回報，過分偏重追求規模效應，力圖以規模吸引投資者、以低價吸引用戶。

解鈴還須系鈴人，凡客的困局需要由資本來破解，但是光有資金還遠遠不夠，如何把錢花在刀刃上更重要。

2013年得以成功上市，于凡客而言如同久旱逢甘霖，但為什么是凡客呢？

重整供應鏈兩步走理順關系暢通運行

中醫講究理氣，當人體內的“氣”運行不暢或出現升降出入紊亂等循環障礙時，就需要調理，以保通暢。企業的內部設置亦如人體的器官，只有各部分協調工作，才能維持其正常運行，某一個關節卡出問題，都會牽一發而動全身。

凡客曾經犯下的一個大錯，就是供應鏈卡殼。

2010年的一系列市場推廣活動迅速將凡客炒熱，為此，陳年制定的2011年度銷售目標從20億狂飆猛進至100億，短時間內翻了四番。這已經不是循序漸進地擴張，而是頭腦發熱地“大躍進”。陳年沒有考慮到，公司當時的組織架構和運行方式能否支撐這一重擔。

條塊化的結構，使采購，銷售和市場推廣脫節。面對節節加碼的銷售任務，各產品事業部各顯神通。到2011年4月初，日化和百貨類產品開始被源源不斷地引進來，但由于各部門間缺乏有效的聯動機制，新產品后端庫存管理與促銷推廣跟不上引進的速度，產生大量庫存。

如果陳年馬上意識到這個問題，并采取有效措施加以遏止，局面還不至于太糟糕。

當時從采購到信息，再到后端管理部門，都清楚地意識到庫存正在大量累積，但各部門囿于被攤派到的任務指標。誰也不愿意先戳穿這張窗戶紙。直到9月份，高達數億元的巨大產品庫存量才進入陳年的視野，他成了公司最后一個發現問題的人。此刻為時已晚：2011年6月底，凡客的庫存額為攀升至8.5億元，3個月后，庫存達到14.45億元。

孤注一擲的擴張讓凡客付出了慘重的代價，大量資金被套牢，巨大的庫存產品難以消化。這次失誤充分暴露了凡客在要速度、要數量時，忽視了公司治理層面的缺陷。各部門運轉不靈，再多的資本砸進去也填不滿這個無底洞。

如何消化海量的庫存？

陳年選擇了重整供應鏈。重新劃分的五個事業部自負盈虧，各自負責從產品設計到銷售，規劃及營銷策劃的一系列工作，事業部直接向生產中心下單，生產中心負責與各個供應商協調生產。實現了各部門權、責、利的統一。

而陳年所說的電商行業競爭沒有“技術含量”，只是一發煙幕彈。2012年11月，凡客憑借“自適應供應鏈管理系統（SASCS）”，榮獲“2012最佳電子商務物流獎”，成為國內B2C領域唯一獨立自主開發的獲獎項目。改造后的供應鏈經過一年多的運行，庫存周轉率提高了2～3倍。

凡客還借鑒ZARA改造了下單流程。ZARA一直堅持不追貨、不追單，不斷推陳出新，一款產品賣斷后，另一款立即補位，以降低產品庫存滯銷的風險。

既然龐大的庫存一時難以消化，至少也要降低進一步增加庫存的風險。同時，凡客采取兩步走的策略，積極拓展域外市場，2012年，凡客與越南電氣集團旗下ECPEY公司合作，試水越南市場，試圖削減其現有庫存。

精兵簡政后的包抄 盈利才是硬道理

陳年曾放出豪言：銷售額超過100億元后，凡客才會考慮盈利。凡客爆出大量庫存后，他已不可能堅持這一目標。

2011年底，電商的冬天全面降臨。第一次PO失利，凡客的前景看起來更加黯淡。在深寒中，每倒掉一個競爭對手，就意味著自己多一線生機。只有優化運行成本，提高效率，讓現有資金流支撐盡可能長的時間，凡客才能挺過嚴冬。

為了盡快擺脫困境，凡客從全面出擊轉向重點進攻，目標人群的定位也更明晰。2012年以80后的創意為來源設計的T恤款式累計達2000款，產品價格相應地上調至以39元、49元為主。11月13日凡客發布的數據顯示，在6個月內，凡客VT的整體銷量突破了1300萬件，最暢銷的熱賣單款VT超過23.5萬件，其最大競爭對手優衣庫去年的全球總銷售量約為2000萬件。以訂單爭奪市場的策略初見成效。

組織架構大調整后，質檢部門獨立出來，每件商品都要經過3道工序才能入庫，因質量問題導致的退貨率降低了50%，既鞏固了品牌形象，也減少了配送和庫存管理成本。

如果說“大躍進”時凡客漂浮在虛空中，嚴峻的現實則將其拽回了地面。企業要有遠大的理想，但不能好高騖遠；要擴張但要保持增長的可持續；可以試錯但要腳踏實地。

上市并非凡客的終極追求，率先走出嚴冬后，此后是否春光無限，現在下結論還為時過早?？梢钥隙ǖ氖?，通過精兵簡政，只要每單略有盈利，凡客就可以憑借巨大的訂單數量實現可觀的利潤。

垂直電商的細分領域眾多，不同領域的經營策略容或不盡一致，無論是“大而全”還是“小而美”，不管是培養消費圈子，累計用戶黏度，還是采取個性化定制，提高產品毛利率，每一種嘗試都可能成功。