IPO失敗京東非意外死亡？

劉強東正在將擴張與毀滅這兩條路合而為一，如果IPO失敗，京東會比它成長的速度更快地崩潰。

時隔兩年，京東商城與沃爾瑪再一次坐在了談判桌上，與2011年那場收購談判不同的是，沒有資本支撐的劉強東很難再次拒絕沃爾瑪的收購，已經以收購控股1號店的方式布局電商戰略的沃爾瑪對京東也不復兩年前的興趣。

以賤賣的方式讓京東活下去，對于劉強東來說是比崩盤更可怕的事。但按照眼前京東瘋狂擴張的速度，這一天并不遙遠。當四輪融資的20億美元被“燒光”，IPO失敗時，京東就不得不做下一個“紅孩子”。

劉強東不是沒有想過這樣的結局，在京東極盛時他曾反思：京東存在崩潰的可能性。早期能夠在當當、亞馬遜等電商網站中脫穎而出，京東靠的是3C品類的推動，而非創新力所打造的。年復一年，京東沒有顯示出止虧的苗頭，反而越虧越大，反映出京東的發展模式隱藏著很大的危機因素。

與京東境遇相反的不是針鋒相對的當當，蘇寧易購，而是一直保持自有節奏的亞馬遜。在這場電商馬拉松中，京東在前半程領跑，贏得了無數關注和歡呼，亞馬遜則潛伏在第一團隊中，等到國內電商們到了燒不起錢的路口，它后發制人，加速超越，穩穩地>中過了紅線。

有太多毒瘤般的致命因素存在于京東體內，2012年發生的多起重大事故就反映了高調京東背后的倉皇。物流，申通停止接受京東的包裹；高管，高級副總裁建立了“食京”利益鏈；漏洞，充值平臺出現漏洞，損失可能達到2億。抄襲，活動專題被指抄襲銀泰……這些看似小問題，實則反映了京東在成長到一定階段時“外有強敵，內有憂患”的復雜環境。

如果它一直以低價策略追求“大而全”，如果止虧終究是一個幻想，如果它的服務品質始終在亞馬遜之下，如果在供應鏈上的優勢被蘇寧國美搶占……一頭是過沉的資本壓力及過快的目標速度，另一頭卻是遙遙無期的規模化盈利和不斷需要融資的輸血式擴張，京東深陷囚徒困局。

抓不住IPO的稻草

成也資本，敗也資本

“我們從來不去想通過提高毛利率賺錢！”不管是在發動815價格戰，還是推廣“倒三角管理模型”時，劉強東都在強調這句話，京東的“倒三角管理模型”包括團隊，物流、成本、效率等關鍵詞，唯獨沒有“毛利”。在這套理論的支撐下，劉強東不斷地向其他電商“宣戰”，甚至放話稱京東商城大家電三年內零毛利。

“毛利率低，這是讓我們引以為豪的事情，因為一家零售平臺必須提供遠低于線下連鎖的成本，才能為B2C產業帶來價值。京東商城永遠不會提價，即使真正進入盈利階段，盈利也不會來自消費者，而是來自廠商的返點。”劉強東這樣承諾。但根據相關部門抽查的15種產品顯示，這些產品的毛利率最低4%，最高22.43%，促銷后最高的毛利率也達到10%。

瘋狂的價格戰和品類擴張實際上大大降低了毛利率，在商業模式沒有大的創新的前提下，毛利率也不可能有太大的提升。如果繼續以低毛利、損害供應鏈關系、破壞市場價格體系換來一次性“低價”，再龐大的資金也有耗盡的一天。以前因為有資本推動，可以通過低毛利、實際虧損的方式去擴大市場份額，但隨著IPO渠道的關閉和融資渠道的閉塞，這種方式就會變得越來越難

2012年10月，京東收獲第四輪融資3億美元，雖然解決了燃眉之急，但IPO就同時變得箭在弦上不得不發。3億美元僅夠京東商城虧損半年，之后，不上市就麻煩了。顯然，靠經營改進扭虧為盈，一年時間并不夠。當企業前行的所有前提都歸結于“如果上市成功”這一根稻草，那么它將最有可能摔死在這根稻草上。

對此，劉強東曾說：“一個不能賺錢的公司是恥辱的，但是在一個不該賺錢的時點選擇賺錢是不明智的，我相信我做的選擇是明智的，因此愿意承受暫時的恥辱。”這個“暫時”，究竟有多長，“什么時候覆蓋全國1800個網點，我們就開始盈利”，面對外界對京東的質疑，劉強東這樣說。但現在京東僅覆蓋了全國300個網點。

依靠資本的力量，京東商城成為一條大鱷，但可能是“無底洞”型的大鱷，食量越來越大，盈利卻遙遙無期。京東越虧越大，看不到盈利的希望，與之相隨的是估值的降低。相比第三輪融資，京東這次僅估值72.5億美元，不到兩年光景，京東市值縮水近三成。或許稱得上是一次“割肉融資”。在面臨這個資本寒冬之際，京東能夠成功融資，不管他是否是“割肉”，都能說明資本市場對電商行業的認識已經回歸到理性的范疇。

在盈利模式和市場份額都面臨挑戰時，劉強東需要給資本市場一個全新的概念和故事，以便重新獲得認可。而新的概念和故事。或許要看劉強東如何讓深陷融資與擴張怪圈的京東商城破局：破局成功，新的概念或許會水到渠成：反之，則可能在怪圈中越陷越深。

內憂：京東是一輛高速行駛的重載火車

“我們對業務有快速發展的欲望，但技術是瓶頸”，京東商城副總裁李大學說，“我相當于在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。”

網站反應速度慢、系統癱瘓，訂單無法提交……京東的IT后臺在訂單量暴漲的關鍵時刻，曾多次淪為業界笑柄。其中最為窘迫的一次是京東與當當的圖書大戰，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘泄洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓，直接導致了主管IT后端的副總裁姜海東的離職。

2012年，甲骨文原全球副總裁王亞卿加盟京東商城，成為京東首任首席技術官，隨后，新系統上線，設計容量是1000萬單，表明京東商城開始填補IT方面的短板，加大對IT系統和數據挖掘方面的投入，2012年京東在IT研發、服務器等上的費用是10億元。

劉強東雖為技術出身，但京東卻從未在技術上領先于行業，而底層技術的可靠性、擴展性、穩定性以及對新技術的研發，吸收和利用，將構成電子商務新的成長動力和競爭力。2012年京東吸納大量技術人員，IT部門擴張至2800人，而丁香園CTO馮大輝表示，自己和京東的相關人員交流過一次，發現意識和技術儲備與他們的名氣不匹配。說到底，是京東最近三四年發展太快。雖然京東加大了對IT技術的重視，但是切換技術架構成本非常高，京東未來可能將面臨系統擴展性差、彈性不夠高、資源浪費等問題。

如果京東是一輛賽車，它不只快，還負重累累。

為了提供更快的送貨速度，大量買地建庫房，建物流中心，占用了大量的資本。劉強東曾說，包括物流，研發及廣告在內的成本與銷售額的比例是1：10到1：20，每年花費中約有70%-80%投入在物流和研發上。這將使京東陷入一個發展悖論當中：京東自建物流需要斥巨資，同樣不景氣的毛利率也會使虧損加劇，而錢卻來得越來越慢，越來越難。

10月中旬，申通快遞“叫停”了京東商城部分快件。在此之前的6月，京東已經拿到了快遞牌照，京東和申通之間已經形成同行業的競爭關系，而按照國家郵政局的規定，快遞企業不能攬收同行件。自有物流業務和第三方物流業務之間的平衡，成為京東的新課題。

京東商城自建物流體系經過多年打磨，已具備一定規模，而3億美元融資又直接推動了京東快遞浮出水面，11月，醞釀良久的京東快遞宣布將對京東商城的平臺商家開放。但是，京東自建快遞派送被投訴效率低下，服務不穩定。“京東自建快遞派送目前問題繁多，此時開放京東物流以營利并不是明智之舉。”

物流讓京東商城背負起太多期許和壓力，正如劉強東所言：“京東有了倉儲、分撥中心、最后一公里配送，以及干支線運輸！從此，京東將成為中國互聯網行業最苦最累的一家公司！”

外患：群狼環伺，同伴“起義”

10月30日，當當網正式在天貓開設店鋪，李國慶在微博上調侃說，“從了，誰讓人家流量大呢。”原本集體燒錢的B2C電商融資困難，在現實面前不得不選擇了低頭。據統計，目前已有至少87家獨立B2C網站入駐天貓，甚至包括1號店。當當進駐天貓，讓這個格局變得更加清晰。

環顧四周，京東面臨著比以往都險惡的競爭環境。首要的競爭對手是天貓，不賣貨，不做物流，用191億的銷售額在“網購節”中一枝獨秀；蘇寧、國美強勢進場，還理順了上游的供貨資源，而它們主導的大家電品類恰恰不是京東的強項。亞馬遜中國不緊不慢，但完成了倉儲布局，又依仗其強大的技術體系成為了一個強勁的競爭對手。

價格戰中，價格便宜的商品都顯示缺貨，看起來似乎是電商們規避價格戰的托詞，而實際上卻反映了電商們對上游生產商控制力的削弱。京東的缺貨率高達29.63%，而蘇寧易購和國美商城則分別為11%和8%，直接反映出電商與家電連鎖企業在供應鏈能力上的差別，而毛利的數字和缺貨補貨的速度則體現了電商對上游供應商的控制力及議價能力。京東商城的低價策略沖擊了整個銷售體系，觸犯了傳統渠道和供貨商的利益，頗有四面樹敵的意味。

與對手們相比，沒有廣泛的門店體系和倉儲物流體系，沒有貫穿全產業鏈的信息化系統，沒有與上游供應商的戰略協同，單純的電子商城實際上是產業鏈的鏈外孤城，京東不得不不斷擴充品類，從3C數碼到小家電、大家電，日用百貨、圖書音像，能變現的品類都搬到了京東商城上來。同時推出POP平臺，希望通過平臺業務盈利，但出乎劉強東意外的是，正是平臺商家在拆他的臺。

就在“沙漠行動瘋搶三天”活動正式打響前一天，京東平臺上的商家阿芙精油“起義”，并宣布撤店，原因是“京東硬逼商家惡劣促銷，并鎖死其后臺”。

阿芙不是第一個從京東撤店的品牌，來自于品牌商、供應商的壓力讓京東幾度陷入被動。一波甚于一波的“價格戰”，首當其沖是對供應商貨款的擠占，而一些較強勢的品牌商，例如海爾集團，考慮到品牌和利潤可能受到破壞，則宣布停止與京東商城的合作。

對于銷售商而言，對渠道的壟斷能力決定了它對生產商與消費者的議價能力。一旦對渠道失去控制力，生產商與消費者可以自由選擇渠道，銷售商就失去了議價能力，失去了盈利能力，猶如無源之水，只能被動地渴死。真的到了這一天，劉強東最渴望的恐怕正是我們開頭所預想的：依附沃爾瑪，擁有渠道上下游的控制力，以求東山再起。