亞馬遜和它的線下對手們

現(xiàn)如今，流通企業(yè)與網(wǎng)購及電視購物等新興業(yè)態(tài)間的矛盾正迅速升溫。

在美國和日本，在電子商務(wù)取得巨大成就的亞馬遜與其他傳統(tǒng)零售商間的商戰(zhàn)規(guī)模連年擴(kuò)大，越來越多的顧客選擇在店鋪看商品，然后在網(wǎng)上購買的方式，店鋪的show room化問題越來越突出。電商的發(fā)展給傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來極大沖擊。但是根據(jù)國情不同，影響也不盡相同。

例如，在美國涉及到稅務(wù)問題。美國的傳統(tǒng)零售商在售出商品時(shí)，需要從顧客方面收取州稅和消費(fèi)稅，最后上交給所在州。然而，網(wǎng)購的話大都可以免稅。這使得網(wǎng)購價(jià)格比傳統(tǒng)零售商的價(jià)格更占優(yōu)勢，因此也吸引了大批顧客選擇網(wǎng)上購買這種方式。其中影響最大的是家電商品、名牌奢侈品及家居商品等高額類商品。

亞馬遜的迅速崛起也帶來美國流通業(yè)格局的一些變化。其中之一就是對家電連鎖巨頭百思買的沖擊。美國各州的稅金雖無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但平均也有8%-9%，由于網(wǎng)購可以省去這部分費(fèi)用，因此考慮價(jià)格的顧客更多會(huì)選擇網(wǎng)上購買。因此，傳統(tǒng)零售行業(yè)若想不被時(shí)代發(fā)展大潮所吞滅，積極展開電商也是必不可少的一環(huán)。

當(dāng)然除此之外，線下的百思買也沒有就此坐以待斃，而是相應(yīng)采取了一系列對策。

其一，瞅準(zhǔn)正處于發(fā)展態(tài)勢的智能手機(jī)、平板電腦市場開展小型專賣店“百思買MOBLE”，年均開店100家。

此種嘗試在中國的五星電器手機(jī)賣場也得以展開。

其二，面對門店的“show room化”加強(qiáng)了銷售員技巧強(qiáng)化及魅力賣場打造。百思買高層也指出，具有高水準(zhǔn)的銷售員提供最為恰當(dāng)?shù)姆?wù)，才是對抗電商的最好策略。

此外，作為價(jià)格對策，百思買與廠商合作，定期推出不同商品的降價(jià)促銷。

傳統(tǒng)零售行業(yè)要想取勝電商，還需要保證更加充足更富個(gè)性的商品源，甚至是獨(dú)立開發(fā)自主品牌。

在日本，無論是在亞馬遜等線上購買，還是在線下一般零售渠道購買，不存在稅金上價(jià)格優(yōu)勢差，此種形勢下，亞馬遜對于一般零售行業(yè)的沖擊主要表現(xiàn)在物流及顧客數(shù)據(jù)管理方面。

亞馬遜有著一流的物流服務(wù)體系，在網(wǎng)上訂購的商品，只要有庫存通常第二天就能送到。而傳統(tǒng)零售商為保證資金周轉(zhuǎn)而盡量減少庫存，因此在商品送貨速度上較庫存豐富的亞馬遜略顯遜色。

最近，越來越多的大型零售商開始改變對亞馬遜的定位，不是視其為何自身相同的流通企業(yè)，而是以倉庫業(yè)、物流業(yè)的立場來看待。因此，要想與之抗衡還需在自身物流及倉庫的建設(shè)及使用方法上加以調(diào)整。

事實(shí)上，在日本，諸如淀橋相機(jī)和山田電機(jī)等家電量販店已經(jīng)著手于商品配送的重新調(diào)整。伊藤洋華堂和永旺也在同時(shí)強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)銷售及送貨服務(wù)，力爭建造超越亞馬遜的用戶快速應(yīng)對體制。特別是把一天的營業(yè)時(shí)間以2小時(shí)為一單位，指定配送時(shí)間的服務(wù)贏得了顧客極大好評。

另外，為實(shí)現(xiàn)客戶快速應(yīng)對，還需加強(qiáng)與供應(yīng)商間的物流信息交換。與廠商合作建立起強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，才能夠更好地與線上企業(yè)抗衡。

無店鋪使得亞馬遜掌握了先天的價(jià)格優(yōu)勢，而眾多線下企業(yè)與之對抗首先難逃價(jià)格之戰(zhàn)。這些企業(yè)往往加快網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程，并且極力壓低線上商品價(jià)格。然而，單單價(jià)格戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足對其構(gòu)成強(qiáng)大的震懾力。

亞馬遜的優(yōu)勢之一還包括：通過大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)分析顧客的購買傾向進(jìn)行恰當(dāng)?shù)纳唐诽岚浮６槍@一點(diǎn)，日本的流通企業(yè)已發(fā)行會(huì)員卡，通過會(huì)員的購買率力分析其需求傾向，從而加強(qiáng)對每一位顧客的商品提案力。

亞馬遜的出現(xiàn)還引發(fā)了一個(gè)新的關(guān)于流通的問題，即跨國購物問題。亞馬遜在日本設(shè)立的不是網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)，而是物流、倉庫企業(yè)。因此，日本的顧客通過網(wǎng)絡(luò)在亞馬遜購買商品，銷售額不屬日本而屬美國，而所有利潤產(chǎn)出也適用于美國的稅金制度。這種模式卻不為日本消費(fèi)者所知。亞馬遜與日本的國稅廳就繳稅問題還曾進(jìn)行過對話。網(wǎng)絡(luò)銷售有可能涉及跨國銷售，同時(shí)牽扯出征稅等諸多問題。

中國的流通企業(yè)也當(dāng)借鑒美日的事例，采取恰當(dāng)?shù)母偁帉Σ撸駝t將面臨敗戰(zhàn)結(jié)局。網(wǎng)絡(luò)銷售的擴(kuò)大已是不可阻擋的時(shí)代發(fā)展洪流，因此一般的流通企業(yè)須憑借火眼金睛辨識競爭本質(zhì)，勇往直前從容應(yīng)戰(zhàn)。

在中國，京東與蘇寧的網(wǎng)上商戰(zhàn)也是電子商務(wù)規(guī)模擴(kuò)大背景下的產(chǎn)物。這一類型的商戰(zhàn)最終將帶來流通企業(yè)的變革。

（得平司，日本流通戰(zhàn)略和營業(yè)戰(zhàn)略顧問三劍客之一、北京柯隆盛教育咨詢有限公司董事長）