全球市場：用創新求生存

在變幻莫測的全球市場上，公司必須持續創新，自我改造，在必要情況下拆解自身業務以求得生存。

隨著世界經濟面臨的重重挑戰——從歐債危機到中東“阿拉伯之春”運動可能導致的政權更迭，再到對中國經濟硬著陸的普遍擔憂，馮國綸表示，通過創新求生的壓力只會與日俱增。

作為香港采購和物流巨頭利豐集團的主席，馮國綸在全球制造的十字路口上將利豐從家族貿易企業轉型成為精密靈活的公司，在全球40個國家雇傭逾3.7萬名員工，因靈活性管理全球供應鏈，響應市場變化向全球客戶運送貨物而獲得興盛發展。

2010年，利豐營業額高達約160億美元，擁有包括零售巨頭沃爾瑪、瑪莎百貨在內的大客戶，更為福布斯雜志冠以“the go-to company for globalisation”（關鍵的全球化企業）的聲譽。但在新加坡國立大學管理學院的領導力對話系列講座上，馮國綸卻表示，最重要的是不能吃老本——“事實是，105年的公司歷史并不能保證利豐在接下來5年里能繼續生存。”

更大的份額

在當下的經濟環境中，經濟增長疲軟，企業不能完全指望水漲船高的情況。與此相反，馮國綸說：“企業的焦點應是從其他玩家手中奪得市場份額。蛋糕不會變得更大，要想增長就必須拿到更大的一塊。”

展望未來，馮國綸眼中最大的商機是中國由全球制造商轉型為全球消費者。他說，日本一度是亞洲經濟的主導者，由于其近乎停滯的增長，現在對亞洲經濟幾乎沒有任何影響力。而中國“熱”雖然在經濟總量中的比重相對較小，但增長十分迅速。“這就是中國的影響力，別忘了，它的增長速度還要乘上中國的規模。”

中國現在代表著深陷困境的美國和歐洲市場之外的第三市場，是廣受歡迎的多元化市場。為了適應這一轉移，利豐正對業務進行大幅改革，調整出口引擎以供應不斷增長的中國消費市場。中國的消費者已經發展成熟，馮國綸說，“他們想要的是全球一流的商品，如紐約梅西百貨的商品，他們不要較次的商品。”

這個改變是中國政府有意識的政策導向，提高最低工資以培養中產消費階層所帶來的結果。馮國綸說：“過去的30年，中國依靠的是出口模式，但這種成功無法持續，他們需要第二個增長引擎。”這第二個引擎就是中國的新生消費者。

亮點

對于將敏銳察覺供應鏈變化作為業務核心的企業而言，這是重要的“齒輪轉合”，背后隱含著重大意義。在接下來的30年里，馮國綸預計中國將取代美國成為全球最大的消費經濟體。談及消除對中國經濟硬著陸的擔憂，馮國綸十分樂觀，因為在他看來，中國是全球經濟少數幾個“亮點”之一。

中國目前所經歷的事情，同樣也正發生在從前的制造業樞紐國家，對任何涉及制造與供應的業務均產生重大的細節影響。“過去的模式非常單一 ——將在發展中國家生產的商品銷售到發達國家。”馮國綸說道，“但現在所有的業務都全球化了，你在全球進行生產，你也在全球銷售，你的組織必須能夠做到這一點，不能只是單維的線性運作。”

這也是馮國綸所稱“激進式外包的新時代”的體現，每個公司都必須能識別自身的核心競爭力。“如果別人能做得更快更好，沒有什么是神圣不可改變的。”他說，“垂直整合的硬連接的概念幾乎已經過時。幾乎很少有公司會聲稱他們的產品每一個部件最好都在同一個地方生產，取而代之的是通過全球供應鏈將全球生產聚合起來。”要響應上述變革，公司必須隨時都準備好進行變革。

看見變革

馮國綸說，最先進、最精細的公司能夠看見變革的到來，并且為了應對變革不懼于徹底改造或拆解自身業務。以柯達為例，馮國綸說，一度是美國工業史上偉大的標志性企業，在20世紀70年代成為數碼相機發展的先驅研究者。但出于保護自身在膠片固有市場的慣性和欲望，柯達未能對自身進行改造，失去了應用新技術的先發優勢。

在利豐集團，馮國綸的長兄馮國經（擔任利豐集團榮譽主席）確立了自我改造流程的制度化，推動集團管理人員向前邁進一個臺階。每3年，利豐都要制定規劃；每3年，這個規劃都會向最高管理團隊提出一些根本性問題，審查市場上的每一個變化，清除任何過時的領域。“每3年，我們都從零開始，我們會問自己，接下來的3年必須做什么才能保持競爭力，領先于市場。”馮國綸說。（bschool.nus.edu）

（本文由Think Business網站編輯Joe Havely整理而成。）

馮國綸，利豐集團主席、新加坡國立大學管理學院管理顧問委員會委員。這篇文章的英文版本最先發表于新加坡國立大學管理學院thinkbusiness.nus.edu.sg網站。