技術元素：不簡單的簡單

Kronos公司首席執行官Aron J. Ain1979年加入Kronos，從公司第一個銷售到公司全球CEO，帶領這個公司成長為8億美元年收入的領導者，在美國552家上市軟件公司中，是唯一的兩家實現了連續18年以上利潤增長的軟件企業之一，另一家企業則是微軟公司。6月14日，在Kronos公司首屆中國用戶大會上，《商業價值》雜志記者與Kronos公司首席執行官Aron J. Ain就如何用精益勞動力提升中國企業的競爭力進行了對話。

經過30多年的發展，Kronos成為一家全球化的公司，并專注在勞動力管理市場做到8億美元的年收入，在美國552家上市軟件公司中，是兩家實現了連續18年以上利潤增長的軟件企業之一，您認為Kronos成功的要點是什么？

員工是我們公司的價值核心，我們為員工創造一個有利于工作的環境，讓他們的工作更加有趣，以引吸員工更持久地為公司服務。另外，我們創造了客戶需要的好產品，并為客戶交付好的服務，達到客戶的滿意，這些都是我們的員工提供的。所以，Kronos的成功一切都來自于員工，能夠留住員工的企業，自然也會贏得客戶的信賴和滿意。

kronos在勞動力管理領域有著長期積淀，請您總結一下，從全球發展來看企業在勞動力管理方面經歷過哪幾個階段？

我們基于對勞動力管理領域的深入研究和多年實踐經驗，提出“勞動力管理成熟度曲線”分析方法論，將勞動力管理分為4個階段：第1階段，勞動力作為企業的成本支出階段，這個階段的企業在勞動力管理方面的需求主要體現在通過管理流程和數據處理的實時自動化提高效率和合規性；第2階段，勞動力作為企業的資產階段，這一階段的企業能夠把勞動力排班和調度的計劃與其業務需求相結合，通過資源計劃合理配置提高勞動力生產率；第3階段，勞動力成為企業可以靈活使用的資源階段，這一階段的重點是如何有效地執行勞動力資源計劃，并獲得運營過程可視化和細化的信息，及時分析生產率和成本等要素，實現運營最佳化；第4階段，把擁有的勞動力變為企業競爭優勢，管理創新和持續改進是這一階段的精髓，通過勞動力管理企業可以更好地積累細化的勞動力成本、效率和績效數據，消減瓶頸和浪費，對勞動力作業基準、生產率和績效進行持續改進，從而把勞動力轉變為競爭力。

目前，中國的勞動力管理處在哪個階段，與國外存在哪些差距？

在不同的階段，企業的勞動力管理也不同。美國處在勞動力管理的第3、4階段，已經把勞動力作為資產或者作為競爭優勢，歐洲基本處在第2、3階段。而大部分中國企業處于手工到自動化的階段，也就是第1、2階段。例如很多勞動力密集型企業，在勞動力管理方面的需求主要體現在通過管理流程和數據處理自動化，來提高效率和合規性。雖然很多企業采用了考勤鐘或打卡機，但僅僅是用于考勤時間收集，而異常的處理、經理審批、數據匯總到應用規則進行薪資計算等環節則是脫節的，這樣的方式造成了不及時、管理繁雜、效率低等一系列的問題。要解決這些問題，必須將手工和半自動管理轉變為數據自動捕捉、能夠自動靈活地運用規則、讓員工和經理都能自助服務的自動化管理。這就是為什么每次我到中國就會很興奮，我們的產品和解決方案可以幫助中國企業成長。

在這個階段，貴公司如何結合歐美等其他國家的經驗和歷程，幫助中國企業更好地提升勞動績效，以達到優化管理勞動力的目標？

在這個階段，我們建議人力資源部門可以從兩個方面為業務部門提供價值：第一，控制人工成本，主要體現在通過自動化和集中化的管理，減少薪資計算出錯率，消除由于薪資統計錯誤而造成的人工成本以及合規風險；第二，人力資源部門需要制定標準化、集中化的規則，為員工提供公平服務平臺，包括為員工提供一定的自助服務。例如，通過自助服務終端設備，自動化采集員工數據，并且允許員工通過這個自助服務終端，了解自己的加班和休假等考勤情況，盡可能地讓員工根據自己的考勤情況自主地安排時間，從而能夠提升員工的滿意度。同時，自動化與標準化的管理流程也大大降低了企業的合規風險，在自助服務系統中，通過設置預警機制，幫助人力資源部門合理安排考勤，規避合規風險。

雖然中國仍舊被視為“世界工廠”，但成本優勢已不像之前那么突出，而且持續增加的原材料成本、人工成本和設備成本繼續對中國制造企業的競爭力造成影響，您如何看中國的人力資源的挑戰和前景？

實際上，中國面臨這些挑戰正是轉型的好機遇。世界上大家都看到有一個現成的模式，德國也是制造業大國，它的產品質量非常好，它的工人工資也是全球最高的，但是這種高成本、高質量的產品，在世界上占有很大的市場空間。中國面臨勞動力成本升高的挑戰，可以借鑒德國制造業優質高價的模式。至于一些企業將廉價勞動力轉移到越南、菲律賓等國家，從另一方面看對中國是一件好事情。不要認為他們搶走了廉價勞動力的機會，中國可以通過轉型，把原來價廉的產品轉向為高附加值、優質的產品，對中國的產品定位、競爭優勢也好以及持續的發展，或者從全球來說，都有好處，中國的企業也會更加成熟、更加優秀。

這次是kronos第一屆用戶大會，為發展中國市場，kronos未來還會采取了哪些舉措？中國市場在Kronos全球發展戰略中是怎樣一個定位和地位？

從勞動力管理角度來說，中國的勞動力大軍人數在全球是最大的，我們作為自動化的勞動力管理的公司，只占了很小的市場份額，所以未來的成長空間很大。我希望在未來的3-4年，Kronos大中國區每一年的營業能夠翻一番，計劃2015年中國達到2000萬-3000萬美元的市場規模；從用戶的角度來說，5年前我們在中國從零起步，目前已擁有約100個用戶。我們這次舉辦了第一屆大中華區用戶大會，這是一個里程碑，未來我們會采取一系列的有效措施擴展這個產業，促使這個市場能夠迅速的發展。

您1979年便加入Kronos，從第一個銷售到公司全球CEO，帶領這個公司成長為8億美元年收入的領導者，您是如何管理自己的時間并提升自己的績效的？

我更多時間和精力是放在做宏觀層面，與領導團隊做小范圍的溝通，將操作層面的事情交給領導團隊處理，然后信賴他們，幫忙他們協調一致地把工作做好。實際上，在這個行業做的時間越久，對很多的事情會產生一種直覺，有些問題也不需要花很多的時間去探究原因，你一看就知道根源在什么地方，可以駕輕就熟地去解決這些問題。