績效管理理論在建筑安裝項(xiàng)目中的應(yīng)用研究

摘要：對建筑安裝工程項(xiàng)目績效管理進(jìn)行系統(tǒng)分析，研究建立在高度不確定性的環(huán)境下，企業(yè)考評各級員工的績效指標(biāo)體系和績效管理方法。總之，建筑安裝工對現(xiàn)時期市場競爭激烈的條件下的建筑安裝企業(yè)由傳統(tǒng)粗放型企業(yè)向現(xiàn)代精細(xì)化管理具有重大意義，這也是本研究所追求的終極目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：績效管理；建筑安裝；建筑施工

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激勵的國內(nèi)和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，我國企業(yè)也不可避免遭受到市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，在與國際化悄然接軌的同時，現(xiàn)代各種管理理論層出不窮，如核心競爭力、學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，德魯克的目標(biāo)管理等管理工具與方法，成為了中國企業(yè)界模仿與學(xué)習(xí)的樣板，高薪聘請知名咨詢公司對企業(yè)進(jìn)行“有病看病，無病保健”，更成為了一種時尚。但目前看來這些現(xiàn)代管理工具與方法對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除脫離本國企業(yè)實(shí)際情況以致使先進(jìn)管理活動流于形式外，照搬照套，機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運(yùn)行中事倍功半。

1 我國企業(yè)績效管理中存在的問題

自從20世紀(jì)90年代初績效管理被引入國內(nèi)后，雖然有一部分企業(yè)開始實(shí)施績效管理，但從實(shí)踐的結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識僅僅止于認(rèn)識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認(rèn)識，但由于忽略了實(shí)施績效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機(jī)械地填寫表格，對付任務(wù);要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。

2 組織績效管理設(shè)計(jì)思路

團(tuán)隊(duì)與一般組織環(huán)境的最大不同在于協(xié)作工作方式。威廉斯提出團(tuán)隊(duì)區(qū)別于團(tuán)體的主要特點(diǎn)之一是其工作的相互依賴性，即團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成依賴于成員的協(xié)作努力。團(tuán)隊(duì)不像是組織內(nèi)的一般職能部門，后者所承擔(dān)的往往只是完整流程的一個部分，其所擁有的知識和所獲得的工作信息是不完整的，很難對業(yè)務(wù)的整體發(fā)展有所規(guī)劃。但是，團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的往往是一個較為完整的流程，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員各自擁有不同的知識和技能，在相互協(xié)作下完成一項(xiàng)任務(wù)。團(tuán)隊(duì)工作的相互依賴性要求成員必須關(guān)注其他人員的工作情況，在必要的時候給予建議和幫助。價(jià)值分配也是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成果確定的，而不會根據(jù)個人任務(wù)目標(biāo)的完成情況。而一般的績效管理所強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)責(zé)任的具體化和清晰化，通過責(zé)任細(xì)化強(qiáng)調(diào)每個人對工作的關(guān)注，提高運(yùn)作效率，并根據(jù)個人的任務(wù)完成情況進(jìn)行價(jià)值分配。但是在團(tuán)隊(duì)環(huán)境下，這種基于個體的績效評價(jià)方法不僅不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的開展，還會在成員之間造成一種緊張壓力，相互抱怨，最終使得團(tuán)隊(duì)協(xié)作的努力付之東流。除此之外，共同的目標(biāo)也是團(tuán)隊(duì)的一大特點(diǎn)，即每個人應(yīng)該在共同目標(biāo)下完成自己的任務(wù)，所以如何激發(fā)成員為共同目標(biāo)做貢獻(xiàn)的積極性也是必須考慮的問題。在一般的績效管理中，員工的任務(wù)都是被管理者事先確定好的，沒有多少自主性而言。即使是有員工參與的情況下，起到?jīng)Q定性作用的仍然是管理者而不是員工。這種情況下，員工的積極性可想而知。由以上分析可知，一般組織績效管理的設(shè)計(jì)思路在團(tuán)隊(duì)環(huán)境下遇到了挑戰(zhàn)，如何才能解決這個問題？管理控制理論的新發(fā)展提供了一條新的解決思路。

3 建筑安裝工程項(xiàng)目績效管理的方案設(shè)計(jì)

擬訂一份切實(shí)有效的績效管理方案對建筑安裝工程項(xiàng)目績效管理的實(shí)施起著至關(guān)重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。只有主動出擊，才能占據(jù)主動，戰(zhàn)略性地做好績效管理。因此，在實(shí)施績效管理之前，必須認(rèn)真細(xì)致地研究績效管理的理論、方法、流程，制定一份漂亮且實(shí)用的績效管理方案。

3.1 績效管理的流程。 一個完整的績效管理過程應(yīng)包括以下五個組成部分：設(shè)定績效目標(biāo)。經(jīng)理與員工保持持續(xù)不斷的溝通。記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。項(xiàng)目竣工后的績效評估。績效管理系統(tǒng)的診斷和提高。

3.2 績效管理中的責(zé)任分配。 實(shí)施績效管理，就是要讓工程項(xiàng)目中的每一個管理者和員工都在其中扮演合適的角色，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這個問題必須明確，否則，流于形式將不可避免。通常，一個建筑安裝工程項(xiàng)目有四個層面的管理角色，即總經(jīng)理、管理經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和員工，根據(jù)每個人的分工不同，每個人的績效責(zé)任也有所不同。總經(jīng)理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展。管理經(jīng)理：設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案、流程和工具，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)溝通：幫助員工提高績效。員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。

4 過程管理和績效考核

在項(xiàng)目管理過程中公司管理經(jīng)理每周一次組織公司管理部門到項(xiàng)目指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作，并根據(jù)項(xiàng)目部人力資源狀況，對預(yù)算員、管道施工員、電氣施工員進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，公司還在項(xiàng)目搶竣工階段組織了“奮戰(zhàn)一百天，保節(jié)點(diǎn)，保質(zhì)量，勞動競賽”。通過以上行之有效的組織措施，增強(qiáng)項(xiàng)目部管理人員的戰(zhàn)斗力。公司每半年考評項(xiàng)目部員工一次，具體做法是：先將項(xiàng)目管理人員在這半年中所參與的項(xiàng)目的綜合評價(jià)值進(jìn)行分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)化處理(即：將各綜合評價(jià)值轉(zhuǎn)化為1-1O分中的一個分值，該分?jǐn)?shù)反映了他對各個項(xiàng)目的貢獻(xiàn)程度)，然后將他在各項(xiàng)目中所得的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)“加權(quán)求和”，即得到他這半年的考評得分，其中權(quán)重系數(shù)反映各項(xiàng)目的重要程度，由專家給出。專家可依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、工作難度、項(xiàng)目周期長度、工作量、項(xiàng)目工作是否具有長遠(yuǎn)意義、項(xiàng)目類型等指標(biāo)，確定各項(xiàng)目的權(quán)重。我們通過給每位項(xiàng)目管理人員員工設(shè)立“積分檔案”，將每半年考評得分進(jìn)行累加，這樣就可以直觀清晰地反映出每位員工通過參與項(xiàng)目對企業(yè)所作的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

［1］ 趙曙明.績效管理與評估.北京:高等教育出版社，2010.

［2］ 陳朝暉.超越標(biāo)桿:績效改進(jìn)的新思維.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011，2.