控制你的心魔做時間的贏家

大眾點評網的員工戲稱，自己的東家似乎天生具有一種“鈍感力”，對所有新概念、新點子都不感冒。直到最后，被O2O（OnlineToOfline）這樣一個新潮的概念砸中。

看上去這是一群鈍公司，貌似生長遲緩卻善于拒絕種種誘惑，因此保有一顆銳利的心。因為純粹、專注的“一根筋”路線，他們反而靠時間和實力累積了無窮能量，只是隱去了鋒芒。

就像毛竹，在最初五年里，幾乎觀察不到它的生長，但此后五個星期內，能長到90英尺的高度。依賴的是其前五年，一直在悄悄地壯大的、長達幾英里的根系。

說到底，這無非是一群笨小孩，只懂得“向前走”，不會顧左右而言其他罷了。他們像年少時的郭靖，不那么聰敏地學會“快進快出”套現，也不那么急切地搶奪市場，他們只是傻傻地、一門心思地練好自己的“降龍十八掌”。

“一根筋”拒絕岔路口的鮮花

張濤在9年前大概也想不到，自己創辦的大眾點評網會因“簽到”、“團購”等互聯網熱門應用的成為焦點，在電商和團購行洗牌之際成為“新好模范”。

原因是他有點鈍，對岔路口上的鮮花招搖視而不見，一根筋走到底。

在張濤眼中，一個公司的定位至關重要。“你到底是做什么事情，核心是做什么，定位要清楚，把這個想清楚就不會輕易受到誘惑”。

一手為商戶營銷、一手幫消費者找優惠，連接二者的關鍵，正是日積月累的客觀評價，這是大眾點評的命根子。

“曾經有個老板給我投了10萬塊錢廣告，但是要求我們把他餐館的兩個比較差的評價給刪掉，我當時就拒絕了。”張濤的同學、大眾點評網資深副總裁龍偉說，“大眾點評網上的信息一定會保證它的客觀、公正、獨立。說白了，我們就是要捍衛我們自己網站的生存價值。”

記者在大眾點評網總部發現，這里的編輯團隊和業務銷售團隊，分別在兩個不同的錯層。兩邊的人想要打個招呼都很難，除非他們各自下樓到一層，在一個共用的走廊交匯。

“我們有一個軍規，大眾點評的銷售團隊和編輯團隊嚴格地分開。不僅僅是從地理位置分開，我們不允許有這樣的內部接觸。”龍偉表示，如果網上充斥著假點評，以及不客觀、不真實的數據，大眾點評早就死掉了。

要捍衛底線，還要抵擋誘惑。有人曾勸張濤做酒店預訂系統、有人勸他做外賣，看上去都是順理成章的事情，他卻充耳不聞，直到遇到了團購。

當團購和移動互聯幾乎同時風生水起的時候，公司內部不是沒有討論過。但資源有限的張濤，毫不猶豫地選擇先發展手機客戶端。團購在他眼中只是一個營銷手段，其本質是一個付費的優惠券，能夠讓大眾點評的營銷錦上添花。但是，如果失去了手機這個陣地，一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累，對于大眾點評無疑是致命打擊。

作為團購市場的后進者，龍偉始終覺得：這只是大眾點評優勢基因的延續擴張。“我們不是一個團購網站，而是一個平臺，既服務于消費者，也服務于商戶。對消費者來說，是尋找與分享信息的地方；對商戶來說，是精準營銷的平臺，來大眾點評瀏覽的人，都是有實實在在消費需求的人，這是我們存在的價值。”

團購從某種意義上講，是商戶一種非常態的營銷。“就好比大型的優惠券，只適用于一段時間，不可能長時間做。它在短期內帶來巨大流量的同時，也產生了很大的運營壓力。因此，商戶必須恢復到正常運營狀態，此時就需要優惠券、推薦其他產品。團購只是我們提供給商戶的一系列營銷產品（團購、優惠券、商戶主頁、推薦位等）中的一種。”

“我不覺得我們受到過什么誘惑，因為我們一直堅持自己的東西，其他人做的東西不是我該做的。你要說誘惑，對意志不堅定的人，才會覺得什么是誘惑。你知道自己擅長什么、不擅長做什么，思路正確的話，這些東西都談不上是誘惑。”龍偉對記者的發問感到很奇怪，這從來不是他思考的范圍。

團購對大眾點評而言，是一次“二次創業”的機會，但對UC呢？看上去風馬牛不相及，但仍有人向UC創始人俞永福力薦。

“去年很多人都說，永福應該做團購，投資人也勸我。其實，我要做團購很容易，這么大流量，而且現實能掙很多錢，離變現很近，但這個誘惑我扛住了。”俞永福搖搖頭，“我很堅持，這不是我們的核心目標。”

從創業到現在，“這一路上的誘惑太多了。核心就是現在什么火，大家就會跟風，想是不是該做。”俞永福回憶，創業最早期，身邊所有人都說UC要做一個門戶。“如果我們要做門戶，肯定是第一集團軍的，而且流量最大。但這不能做，會破壞整個產業鏈，也不是我們的基因。如果走出那一步，就沒辦法在產業鏈上‘統戰’了。”

資本“誤”企業家靜下來了，才到火候

頑石互動創始人吳剛，也有同樣的煩惱。他的解決辦法很簡單，避而遠之。“貓愛吃魚，天天在魚池周圍轉，它不吃才怪。別給自己那么大誘惑，盡量離浮躁的圈子遠一點，回避。我不想折騰，我就想做自己想做的事。”

但Facebook終于如愿以償上市，有多少創業者和身后的投資人，不是以套現為目的。

吳剛不勝其擾：“現在很多人找我，問你們上不上市。我就不能理解，頑石一年幾千萬的利潤，算得了什么，為什么就敢上市了？不可理喻。但是，市場浮躁就浮躁在這個地方。”

吳剛早年前的一位同事，曾創建一家手機游戲公司。“前些日子他們上市了。上市之后、之前，大家都非常羨慕。員工跟我說，他們在分股權，每個人都分幾十萬股。當時對我的壓力非常大。因為我的下屬跟我說這些，就是認為我的公司發展速度不如人家。”

這種情況下，吳剛要改變自己的策略嗎？“不改變，能堅持住就堅持，必須按照我的思路一步步往前走。到今年他們怎么樣，上市了業績不是也沒那么好嗎？”

沒有永遠會保持增長的公司，但是風險卻每天都如影隨形。在北美的上市公司里，連續5年增長率超過15%的公司少之又少。中國的企業中也鮮見真正的跨國公司。“就是因為在這個問題上，大家都很好大喜功，很著急，總是要用500強要求自己，本來應該認認真真打基礎的時候，卻沒有做到。”吳剛感慨道。

上市似乎也不是大眾點評追求的目標。“上市對我們來講僅是通過私募融資還是通過公募融資而已。大家有一個錯覺，把IPO當成成功的標志，或者是一個公司里程碑一樣的事件，我們不要把它看得那么重。”龍偉說，因為投資人“也愿意看到投資的項目從5個億，變成50個億、變成100個億。”

“沒有誰推動了泡沫，這是非常清晰、沒有必要爭論的事情，不能都賴在資本頭上。”凱鵬華盈主管合伙人周煒認為，中國的創業潮、投資潮都很熱，但是缺乏創新。“兩個月內，有幾千個團隊去做團購，能不熱嗎？能不過度競爭嗎？但是，如果你今天去看這些團購網站，他們的盈利水平每天都在提升，因為已經帶來了收入。只是他實現盈利的時間要慢得多，會有很多的公司死掉。要想不死掉，你就得有資本的支持，這就是市場的規律。”

在漫長的磨練過程中，企業才會隱現曙光，創業者也才能學會控制、驅趕心魔，沒有一蹴而就的成功。“你那么苦苦地挨才有今天。什么時候一個中國企業家能真正安靜下來榮辱不驚，這個人、這個企業才真的到火候了。”

37歲的吳剛創業20年，等他靜下來的時候，得到了老朋友、摯信資本創始合伙人、原盛大CFO李曙君的援手。

早年，吳剛創業風調雨順、頗得風投青睞之時，李曙君曾拒絕過他。“其實，我當時拿錢特別容易，刷刷幾輪都獲得風投，而且估值特別高，當時特‘招搖’。”吳剛彼時不得其解，但數年之后再次創業，李曙君卻投資了頑石互動，理由是吳剛“講話的語速變慢了”。

“成長死”把時間當朋友，非敵人

李曙君所在的摯信資本仿佛也偏愛這一調調的互聯網公司：豆瓣、大眾點評、頑石互動。

他曾對吳剛講過這樣一句話：“要讓時間成為你的朋友，不要成為你的敵人”。這讓吳剛很受用，“一個投資人能跟我說這話，那我還急個什么勁兒。”

豆瓣就是這樣一家以自然生長著稱的公司。楊勃不喜歡別人將豆瓣稱之為“慢公司”，作為創始人，他覺得每個公司的節奏和階段目標不一樣。豆瓣的幸運之處在于，一直能用自己的節奏來做事，能一直將用戶價值放在首位。

豆瓣不是常規意義上的門戶網站，是一個集合書、電影、音樂、文化活動等方面的、大眾評論和推薦網站。從某種意義上說，豆瓣就是文化產品的“維基百科”。沒有編輯，一切都基于用戶。楊勃說：“豆瓣更純粹些，而且我們希望保持住這份純粹。”

在中國互聯網，難以復制的基因尤其可貴。騰訊QQ之于ICQ、百度搜索之于Google、校內網之于Facebook、淘寶之于eBay……唯獨豆瓣是一個例外。

豆瓣是摸著石頭過河，一點點長出來的。“豆瓣的模式沒有可參考的樣本，創新產品實際上需要付出很大成本，包括體會新模式的時間成本，要多花一兩年的時間，才能將模式穩定下來，之后再進入一個健康成長的階段。”楊勃解釋。

同樣被列入“慢公司”代表的就是大眾點評網。張濤表示：“做電商做O2O，都不是一個兩三年能夠做起來的模式，會需要一些時間，需要耐性來做。點評作為本地類企業，會受制于城市限制，因此需要足夠的時間通過內容吸引用戶。”張濤在接受采訪時表示。

豆瓣、大眾點評的商業模式，決定了其不可能在一兩年內爆發式成長。如同周煒評價的：“價值是通過時間堆積起來的。為什么點評、豆瓣在前幾年默默無聞，因為他們最終的價值體現在無數用戶的評價，這必須要積累，因為快速堆出來的東西信任度很低。真實的用戶體驗，才對引導消費有非常強大的促進作用。”

周煒認為，當點評的用戶和信息價值積累到一定的程度，就會從量變到質變。“別人要抄襲也不可能。從這個角度說，騰訊無法抄襲的公司，就是這樣類型的慢公司。因為他們成功的要素，不是在短時間內砸錢就能砸出來的。”

俞永福也做過投資人，他常常看到一些發展速度驚人的公司走入另一個誤區。“我的總結叫成長死，其實創業公司有很多這種陷阱，跑慢了會被這個時代所淘汰，但是跑過了又會成長死。但你想要那種快速長成的楊樹嗎？從來沒有人拿楊樹當作木材的，大家還是會選生長周期緩慢，但是結實的松樹做木材。”