淺談船舶科研院所知識型員工績效考核優(yōu)化

摘 要：通過對船舶科研院所知識型員工目前績效考核存在問題的分析，提出了考核應(yīng)該由傳統(tǒng)考核向績效管理模式轉(zhuǎn)變，合理區(qū)分知識型員工的價(jià)值差異，考核內(nèi)容與單位戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，個(gè)人績效考核與團(tuán)體績效考核相協(xié)調(diào)等四個(gè)方向進(jìn)行優(yōu)化。強(qiáng)調(diào)在建立關(guān)鍵性績效指標(biāo)體系、考核溝通全過程、明確界定個(gè)人績效測評維度以及實(shí)施考核與激勵的有機(jī)結(jié)合等方面，重點(diǎn)對知識型員工進(jìn)行考核優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：科研院所；知識型員工；考核；優(yōu)化

知識型員工的概念于1959年首次由彼得·德魯克[1]提出，他將知識型員工定義為“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！痹诖翱蒲性核校瑔T工主要都是從事船舶設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)性工作的群體，知識型員工所占的比重越來越大，加強(qiáng)和優(yōu)化對其績效考核，成為科研院所面臨的關(guān)鍵任務(wù)。

1 傳統(tǒng)績效考核存在的問題

1.1 考核形式相對落后，缺乏科學(xué)績效管理思想

傳統(tǒng)績效考核主要是上級對下級進(jìn)行主觀的考評，這容易存在個(gè)人偏見，即基于被考評者個(gè)人的特征，因考評者個(gè)人主觀的偏見或者偏好的不同所帶來的評價(jià)偏差。[2]同時(shí)，這種考評方式帶來的后果直接影響到考核質(zhì)量。例如：考核結(jié)果存在“寬厚誤差”，

評定結(jié)果呈負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良，或者出現(xiàn)了“集中趨勢”的評定結(jié)果，存在“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱人不弱”的等現(xiàn)象。究其原因：大部分上級為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，存在認(rèn)為若考評過于嚴(yán)格和精確，不利于激勵員工等，在打分過程中寬松評分，這樣的考評結(jié)果造成了績效管理的扭曲。

其次，傳統(tǒng)院所考核方式較為單一，考核流于形式，考核結(jié)果由員工上級部門進(jìn)行評定，人力資源部直接歸檔，員工本人是看不到考核結(jié)果的。傳統(tǒng)考核沒有注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效地利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果。知識型員工具有較高素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的特點(diǎn)，考評者給考核對象知道哪些方面需要發(fā)揚(yáng)，哪些方面需要改進(jìn)，這才能夠讓考核充分發(fā)揮作用。

1.2 沒有充分考慮員工價(jià)值的差異

知識型員工擁有較高的人力資本，設(shè)計(jì)工作具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性，所以要更加強(qiáng)調(diào)本身的價(jià)值，并關(guān)注員工之間的公平?？蒲性核话悴扇〉目冃Э己酥笜?biāo)都是針對員工的工作行為、工作成果和工作態(tài)度進(jìn)行設(shè)置，而沒有考慮到知識型員工的特點(diǎn)，這就導(dǎo)致了績效考核指標(biāo)設(shè)置不全面，缺乏科學(xué)性，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過于單一，使考核評價(jià)缺乏客觀性，達(dá)不到激勵知識型員工的目的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，知識型員工從事知識性工作，通常追求較高的需求層次，這樣的考核不利于知識型員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

1.3 忽視個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績效協(xié)調(diào)性

知識型員工常常須通過團(tuán)隊(duì)來取得成果，然而目前船舶科研院所基本上是沿用了以部門為單位、以個(gè)體為對象的考核思路。這種考核思路與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作方式存在著明顯的沖突，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來自不同的部門，某一位成員可能同時(shí)是幾個(gè)不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或是參與了幾個(gè)不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作，對員工工作最熟悉的人其實(shí)是各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而不是原來的部門領(lǐng)導(dǎo)。

（2）因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作目標(biāo)是一致的，如果只注重對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體進(jìn)行考核，勢必會誤導(dǎo)員工以自己本身的績效為導(dǎo)向，而忽視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體績效，這樣不利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.4 員工考核與單位組織戰(zhàn)略目標(biāo)不能緊密相連

績效考核只有與院所戰(zhàn)略導(dǎo)向保持一致，才能成為推動組織成長的引擎。單位不僅需確立正確有效的戰(zhàn)略，還要保證戰(zhàn)略能得到貫徹落實(shí)。[3]而目前科研院所員工的績效考核通常與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)不能緊密相連，其表現(xiàn)為：

（1）側(cè)重個(gè)體考核，缺乏整體績效衡量。側(cè)重于單個(gè)部門的考核，割裂了部門之間的聯(lián)系和協(xié)作。

（2）考核指標(biāo)多來源于財(cái)務(wù)，在時(shí)間上略為滯后，損害單位長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（3）注重院所內(nèi)部的考核，而不重視員工與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。

2 績效考核優(yōu)化思路

2.1 實(shí)施由傳統(tǒng)考核向符合員工特點(diǎn)的績效管理模式轉(zhuǎn)變

只有樹立“以人為本”的管理觀念，把人作為最重要的資源，根據(jù)院所知識型員工與普通員工相比，具有極其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)，單位應(yīng)該充分考慮他們對知識、個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)與事業(yè)成長不懈追求的需要，并讓每一位員工都有完成單位目標(biāo)的使命感、迫切感和光榮感，從而最大地調(diào)動和發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高工作效率，增加工作績效，為單位的發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。然而，院所實(shí)行考核時(shí)除了在員工實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的過程中，還要努力將考核作為一個(gè)管理系統(tǒng)來認(rèn)識。系統(tǒng)是長效的、動態(tài)的，考核是考核管理的一個(gè)核心過程，要建立科學(xué)的考核管理模式，同時(shí)與考核測評、反饋與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。

2. 2 合理區(qū)分員工個(gè)體價(jià)值差異

知識型員工的工作過程復(fù)雜， 且工作具有很大的不確定性， 如果僅僅以成果指標(biāo)、定量指標(biāo)進(jìn)行考核， 一方面不利于全面考量員工的工作， 另一方面會使員工難以對自己的工作過程有一個(gè)正確的評價(jià)。同時(shí)，定性指標(biāo)可能在某種程度上具有一定的主觀性， 而且試圖將所有工作內(nèi)容量化，不可能也沒有必要。針對院所知識型員工，應(yīng)建立定性指標(biāo)、過程指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行考核，這樣才可以全面評價(jià)員工的績效。

2.3 促進(jìn)績效考核與單位戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合

領(lǐng)導(dǎo)對院所內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，制定院所發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，進(jìn)而形成各部門目標(biāo)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致時(shí)，員工個(gè)人通過自身能力努力，積極提高效率，增加工作績效地實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)的同時(shí)，也在積極地完成部門目標(biāo)，從而促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。合理的績效考核能夠激勵員工，同時(shí)通過考核結(jié)果，讓人力資源部門為員工職業(yè)能力的不足提供適合的培訓(xùn)，讓員工工作能力得到不斷提升與發(fā)展。績效考核與院所的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，讓績效管理過程得到良好的循環(huán)。績效管理實(shí)施過程見圖1。

2.4 注重個(gè)人與團(tuán)體績效考核的相互協(xié)調(diào)

知識型員工團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)體績效相互協(xié)調(diào)，具體可分以下幾種情況并可以采取以下考核方法：

（1）確定團(tuán)隊(duì)整體績效。根據(jù)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)不同，采用不同的方法，對同一類團(tuán)隊(duì)完成的成果進(jìn)行評定；

（2）考核團(tuán)隊(duì)整體績效。主要從團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目完成的時(shí)間、成本、效果、難易程度等方面進(jìn)行。

（3）個(gè)體績效的考核。對于團(tuán)隊(duì)成員，其個(gè)體績效可采用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目同事、自我考核相結(jié)合的方法，根據(jù)成員在該項(xiàng)目中所起的作用和工作表現(xiàn)，給予相應(yīng)的考核打分。

3 績效考核優(yōu)化重點(diǎn)

3.1 建立合理的關(guān)鍵性績效指標(biāo)體系

根據(jù)科研院所知識型員工的特點(diǎn)，工作成果難以量化，不能單純地以工作成果作為考核內(nèi)容，訂立合理、關(guān)鍵績效指標(biāo)，是績效考核的前提。將院所的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成層層各種考核關(guān)鍵指標(biāo)，如圖2所示，從而實(shí)現(xiàn)對院所知識型員工由結(jié)果考核轉(zhuǎn)為有效的行為考核。

3.2 注重考核過程全溝通

（1） 事前溝通：根據(jù)單位的實(shí)際情況，制定年度戰(zhàn)略時(shí)做好充分的溝通工作，讓員工不僅對目標(biāo)十分清楚和理解，也會為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的努力。

（2）事中溝通：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，上級領(lǐng)導(dǎo)需要及時(shí)、經(jīng)常了解員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度、情況，在工作中存在什么問題或需要什么協(xié)助，并提供相關(guān)的指導(dǎo)或培訓(xùn)。

（3）事后溝通：在評定績效考核結(jié)果后，領(lǐng)導(dǎo)需與員工進(jìn)行一次正式的溝通，并指出問題和不足，使個(gè)人績效、部門績效及單位整體績效能得到不斷提升和持續(xù)改進(jìn)。同時(shí)，如果員工對評定結(jié)果有異議，需要聽取員工的申訴。

3.3 清晰界定個(gè)人績效測評維度

當(dāng)知識型員工完成項(xiàng)目任務(wù)時(shí)，工作成果通常以團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果形式所顯示，但在團(tuán)隊(duì)里，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)卻不一樣，為了獎勵那些為項(xiàng)目做出杰出貢獻(xiàn)的個(gè)人，避免“搭便車”現(xiàn)象，需要清楚界定項(xiàng)目成員個(gè)人的工作范圍、工作績效。測評時(shí)，可采用表1所示角色-業(yè)績矩陣進(jìn)行計(jì)算。橫軸是團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)績效維度，縱軸是團(tuán)隊(duì)成員，橫縱軸交叉點(diǎn)即是項(xiàng)目成員為了支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績而創(chuàng)造的個(gè)人業(yè)績。從表1可見，項(xiàng)目成員不一定只參與一個(gè)項(xiàng)目，也可以同時(shí)參與不同項(xiàng)目，因此，只有清晰界定個(gè)人的項(xiàng)目績效維度，才可以充分體現(xiàn)員工在參與項(xiàng)目時(shí)的工作績效。[4]

3.4 實(shí)施考核與激勵有機(jī)結(jié)合

3.4.1 利用考核結(jié)果進(jìn)行激勵

按照需求層次理論，院所知識型員工激勵，既要運(yùn)用物質(zhì)激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前，在有限的物質(zhì)獎勵范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時(shí)，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施，外出培訓(xùn)的機(jī)會，提高個(gè)人名望的機(jī)會（宣傳報(bào)道等），以及特殊情況下的個(gè)人表彰等。

3.4.2 綜合運(yùn)用評估結(jié)果

（1）用于招聘和選擇員工

根據(jù)考核評估結(jié)果的分析，可以確認(rèn)采取哪一種考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在招聘和選拔員工時(shí)使用，以提高績效的預(yù)測程度，提高招聘的質(zhì)量并降低成本。

（2） 用于薪酬的分配和調(diào)整

為了增強(qiáng)薪酬的激勵作用，根據(jù)科研院所知識型員工的特點(diǎn)，薪酬體系中有一部分是“績效工資”，這有別于傳統(tǒng)以論資排輩而定的“崗位工資”?！翱冃ЧべY”是根據(jù)員工月度工作量不同，由部門領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目經(jīng)理從工作難度、工作進(jìn)度、完成質(zhì)量、完成結(jié)果等考核指標(biāo)進(jìn)行考核，以考（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）核結(jié)果形成個(gè)人績效工資。這打破了籠統(tǒng)平均主義的薪酬模式，將薪酬與績效考核結(jié)果緊密掛鉤，使薪酬分配更趨公平、合理。

（3） 用于員工培訓(xùn)和發(fā)展的績效改進(jìn)

通過考核結(jié)果，部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門能夠及時(shí)掌握員工的不足，結(jié)合知識型員工自身特點(diǎn)和針對員工技能缺失的共性，為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會，不僅有利于把握知識和技術(shù)能力，更是提高其自身能力，為提高技術(shù)創(chuàng)新能力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供幫助。

（4） 用于崗位變動

如果員工在某方面的績效考核結(jié)果不夠好，人力資源部門可以根據(jù)崗位說明書考慮是否存在“人崗不匹配”的現(xiàn)象，可以通過職位調(diào)動，讓員工與崗位盡量處于匹配狀態(tài)。相反，如果某個(gè)員工在某方面表現(xiàn)十分突出，就可以考慮讓他在這方面工作增加更多的責(zé)任。

4 結(jié)語

績效考核是人力資源管理體系的重中之重，績效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績效管理過程的有效性。根據(jù)船舶科研院所知識型員工具有專業(yè)特長、較高的個(gè)人素質(zhì)、追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等特點(diǎn)，績效考核時(shí)必須針對其工作的特性，改變過去“以部門為單位，以個(gè)體為對象”的傳統(tǒng)考核思路，采取部門考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，注重將考核內(nèi)容設(shè)計(jì)能夠與單位戰(zhàn)略目標(biāo)一致，將單位目標(biāo)層層分解進(jìn)行考核，并在考核全過程與員工做好溝通、反饋工作，優(yōu)化績效考核，從而促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 畢曉亮， 企業(yè)知識型員工績效考核模式研究， 天津大學(xué)， 2007