“統一商務價值鏈”揭示垂直電商如何有效協調線上線下關系

“垂直電商”主要是指那些從傳統零售業態進入電商行業的跨界企業。對于任何“垂直電商”企業而言，都需要面對“協調線上和線下的關系”這道坎，作為處于”網絡電商“和“綜合電商”之間的“夾心”，垂直電商，該如何有效協調線上線下關系呢？筆者的以下思考會為正在尋求突破的垂直電商們提供一些啟示。

兩種線上下關系模式：

“避免沖突”VS“深度整合”

據筆者觀察，“垂直電商”的線上和線下關系可分為“避免沖突”和“深度整合”兩種模式，如羅萊家紡、愛慕、博洋家紡、達芙妮、貓人內衣等選擇了品牌有別、產品有別、價格有別的“避免沖突”模式，而美邦服飾、錦江電商、麥德龍電商選擇了“深度整合”模式。

筆者認為，盡管“避免沖突”好入門， 但未來潛力有限; 而“深度整合”雖入門難， 但一旦成功發展潛力無限?！吧疃日稀钡碾y度主要體現在內部紛爭、戰略搖擺、節奏混亂上。比如，2011年8月，美邦服飾高層公開表示，未來5-10年，美邦整個企業要從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫， 即其目標不只是在互聯網上銷售產品，而是希望采取傳統門店與電子商務結合的模式，在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上都應該是互聯網的載體。但僅一個月后，美邦服飾就發公告稱，考慮到盈利難以保障，決定停止進行電子商務業務，將其轉給大股東打理。美邦的此次戰略因搖擺不定而終結。

另外一個正在路上的“深度整合”實踐者——錦江電商，目前除了履行電商職能外，還擔負著錦江國際集團的網絡營銷、會員管理、客戶服務、數據集成、決策參考、IT支持、創新成長等全業務支撐職能。由于高層決策的傾斜力度相當大，筆者預測，錦江電商的“深度整合”應該比較順利。

垂直電商的爭霸機會：

“統一商務價值鏈”

“垂直電商”的“深度整合”之路前景如何，需要從“統一商務”入手分析。到底何為“統一商務”？筆者認為，依據電商未來發展趨勢，網絡電商和垂直電商之間一定是取長補短和相互融合的關系，而終極發展業態就是“統一商務”。在“統一商務”時代最終到來之時，傳統零售業態的某些有價值的經營策略，比如會員制折扣、團購促銷等電商行業的先進技術和創新應用等將得到保留，并最終融入到“統一商務”的運營體系中。關于“統一商務”到底如何定義，筆者不能十分肯定，但有一條是肯定的，即無論“統一商務”具體如何定義，都有必要先弄清楚其價值鏈到底包含多少個環節？如果能馬上設計出一個細分到不能再細分的價值鏈最好。關于價值鏈，之前筆者曾提出“電商價值鏈”包含采購（成本）、倉儲（周轉）、物流（速度）、品牌（價值）、客戶（體驗）、市場（覆蓋）這6個環節。但是對于“統一商務價值鏈”而言，這樣價值鏈定義略顯粗糙而精細不足。俗話說”魔鬼在細節”，環節切分越細，就越有可能找到運營層面的著力點，內部紛爭、戰略搖擺、節奏混亂等問題才可能最終找到解決的方法，所以“統一商務價值鏈”需要有更為精細化的環節細分。

案例：

解析麥德龍電商的“統一商務價值鏈”

以麥德龍電商為例，2011年10月，麥德龍中國新總裁何哲偉把加快門店拓展、試點零售商支持計劃以及電子商務作為拉動麥德龍在華業務的“三駕馬車”，從排列順序來看，麥德龍中國的戰略重點是加快銷售網絡擴張速度，電商盡管重要但非重點。2012年5月初，麥德龍電商平臺正式上線，從一些公開信息看，筆者認為麥德龍電商采取了三大策略：

第一，麥德龍電商的客戶策略是簡單的“客戶延伸”，具體來說，麥德龍電商要抓的是兩類客戶：門店覆蓋不到的客戶；過去接觸過麥德龍門店留有聯系方式，但隨著網購比重增加即將或正在流失的客戶。

第二，麥德龍電商對中心城市和中小城市采取不同的倉儲配送策略，比如在北京這樣的中心城市，門店專門劃出了近1000平方米的面積用作單獨的電子商務倉儲區，有專門的電商配送隊伍；而在訂單少的中小城市，門店將全部承擔倉儲任務，并在接到電商轉來的訂單后，門店負責派人配送。

第三，麥德龍電商的協作策略是“（線上與線下）兩盤棋捏在一起看”，這需要對門店的考核機制進行創新，并對電商和門店的共同激勵機制進行落實。

從上面的信息判斷，麥德龍電商將長期依附于門店體系，從“統一商務價值鏈”的角度看，麥德龍電商的“統一商務價值鏈”（采取比較規范的‘{環節（著力點）}’的描述方式）筆者建議是：電商推廣（Baidu/google、門戶廣告位、eDM/DM、CPS聯盟等）→ 電商導入（麥德龍線上商城、Tmall旗艦店等）→ 分單（分流一部分訂單給門店）→ 電商確單→ 電商收款→ 電商配送→電商預倉儲（預先備貨）→ 統一倉儲→ 電商預采購（預先提出采購申請）→ 統一采購。需要特別注意的是：很有必要增加某些帶“預”字的環節，以平衡線上和線下對節奏和速度的不同要求；某些帶“電商”的環節必須做到高度獨立；“分單”是個競爭環節， 建議采取三級監督制?；驹瓌t是門店向電商按內部結算價買訂單，除了加強越來越細化的約定，還要至少做到操作層、管理層、最高層三級關注。

垂直電商敗因推測：線上線下競爭太多

其實，麥德龍絕非第一個在中國嘗試電商的外資零售巨頭。此前，沃爾瑪、家樂福等零售超市均有在中國嘗試電子商務，但皆不如愿，公開的原因是：沃爾瑪、家樂福的供應鏈和物流并未能充分適應中國的電子商務的需求。對沃爾瑪、家樂福這樣的大企業來說，失敗的電商戰略一般不會重來，否則會帶來更不利的“上下相疑”局面，所以只能另辟蹊徑。2012年2月底，沃爾瑪中國宣布將增加對線上零售超市1號店的投資規模，擬將其持有股份增至近51%，正是其間接電商戰略的選擇。

如果參考以上對麥德龍電商“統一商務價值鏈”的分析過程，似乎可以得出這樣的結論：沃爾瑪、家樂福的線下管理體系并未做好迎接線上電商業務的準備。而從筆者分析的麥德龍電商“統一商務價值鏈”的各個環節的線上線下競爭性看，只有“分單”一個環節有比較強的競爭性。故而屬于同行業的沃爾瑪和家樂福的電商戰略失敗，很可能是競爭環節太多導致失去控制。