組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不能越俎代皰

管理仙境在于老板“弱治”，組織高效，而達(dá)成此境離不開(kāi)組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)。當(dāng)一個(gè)公司趨向成熟，組織架構(gòu)就應(yīng)變?yōu)橐粋€(gè)同心圓形體，公司的核心業(yè)務(wù)就隱含在這個(gè)圓形體中。HR必須有這樣的認(rèn)知——

問(wèn)題的提出

D公司已經(jīng)成立8年了，在老板王總及親朋好友的合力打拼下，企業(yè)順利度過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，開(kāi)始步入成長(zhǎng)期。在這個(gè)階段，公司管理團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為：目前公司最重要的就是銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，以支撐業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張與品牌的積累。

為了支撐業(yè)務(wù)規(guī)模化擴(kuò)張，公司借助外部專(zhuān)業(yè)咨詢顧問(wèn)公司在組織結(jié)構(gòu)上做了大的調(diào)整：除保留原先的研發(fā)部、制造部、營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部、行政部之外，還增設(shè)了人力資源部、品牌市場(chǎng)部、物流及售后服務(wù)部，并且在公司上下對(duì)新增的幾個(gè)部門(mén)組織架構(gòu)圖做了正式的發(fā)文通報(bào)，而后又從外部聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人擔(dān)任各部門(mén)負(fù)責(zé)人。

但半年后，王總覺(jué)得企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題重重，主要表現(xiàn)為如下三方面：一是各個(gè)部門(mén)各自為戰(zhàn)，部門(mén)之間隔閡較大，造成很多內(nèi)部協(xié)作的小事都需要王總拍板決策；二是部門(mén)內(nèi)部人員越來(lái)越多，效率卻大不如從前，很多部門(mén)人員的崗位職責(zé)不清晰、崗位與崗位之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重；三是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限分配較為混亂，很多重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理權(quán)限王總都是在事后才知道，很多細(xì)枝末節(jié)、無(wú)關(guān)緊要的事情又經(jīng)常請(qǐng)示到王總這里。

總之就是：企業(yè)內(nèi)部分工后，部門(mén)越來(lái)越多、老板的工作量也越來(lái)越大；部門(mén)負(fù)責(zé)人越來(lái)越多，導(dǎo)致職責(zé)與權(quán)力的分配越來(lái)越混亂，老板臨時(shí)性的協(xié)調(diào)工作也越來(lái)越復(fù)雜。

當(dāng)然，王總也知道是企業(yè)內(nèi)部的組織分工有問(wèn)題，需要花時(shí)間對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行診斷、優(yōu)化。于是他找來(lái)人力資源部經(jīng)理李華，請(qǐng)他沉下心去，近期完成對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)的診斷、優(yōu)化與再設(shè)計(jì)工作，并提出具體的方案直接向他匯報(bào)。

李華接到任務(wù)后十分頭痛，在他看來(lái)，自己只是一個(gè)人力資源經(jīng)理，對(duì)公司研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)都不十分熟悉，就更別提對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)了。

我們都知道，組織結(jié)構(gòu)管理、計(jì)劃管理、流程管理都是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)管理工作，其中組織結(jié)構(gòu)管理尤為重要，因?yàn)樗袚?dān)著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務(wù)。所謂戰(zhàn)略決定組織分工，組織結(jié)構(gòu)決定崗位設(shè)置，崗位勝任力決定員工行為，員工行為決定組織績(jī)效，組織績(jī)效決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

其實(shí)，D公司在組織結(jié)構(gòu)管理上的問(wèn)題以及所產(chǎn)生的嚴(yán)重后果，是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段沒(méi)有做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的典型案例，同時(shí)，有些企業(yè)家、經(jīng)理人也不能正確理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并有效實(shí)施它。

厘清解決思路

首先，要搞清楚企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是為了讓經(jīng)營(yíng)責(zé)任與管理權(quán)力相匹配，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的責(zé)任，如產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任、產(chǎn)品研發(fā)的責(zé)任、產(chǎn)品制造的責(zé)任，以及各種職能服務(wù)所要求的責(zé)任。

其次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的來(lái)掌握對(duì)應(yīng)的策略。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任與管理權(quán)力相匹配，因此組織分工，更具體地說(shuō)，分責(zé)與分權(quán)就成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心策略。也就是說(shuō)，分責(zé)與分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個(gè)維度：

分責(zé)，即橫向做職能分工，確定部門(mén)與部門(mén)職責(zé)、崗位與崗位職責(zé)，以承擔(dān)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任。而職能分工實(shí)現(xiàn)的手段主要就是專(zhuān)業(yè)化能力，如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)需要配備專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理人才、財(cái)務(wù)經(jīng)理需具備專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)和通用的管理技能等。

分權(quán)，即縱向做職權(quán)分工，確定部門(mén)層級(jí)、崗位層級(jí)，分配不同層級(jí)的權(quán)力資源。而職權(quán)分工實(shí)現(xiàn)的手段主要就是掌握資源的分配權(quán)限，如職能部門(mén)負(fù)責(zé)人設(shè)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人設(shè)副總經(jīng)理，不同崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審批權(quán)限也有差異。

只有通過(guò)分責(zé)與分權(quán)的矩陣匹配，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配的目的。

再次，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)策略要滿足其構(gòu)成的三要素設(shè)計(jì)要求。企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的分工策略，在管理實(shí)踐中需要實(shí)現(xiàn)以下三大組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：

一是組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖一般包括四方面內(nèi)容：各級(jí)部門(mén)名稱(chēng)、崗位名稱(chēng)與崗位編制數(shù)量，崗位對(duì)應(yīng)的在職人員姓名（非在職人員可標(biāo)識(shí)為“待聘”），管理幅度和管理層級(jí)（如圖1）。

二是部門(mén)與崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。職責(zé)說(shuō)明書(shū)應(yīng)詳細(xì)描述部門(mén)與崗位的基本信息，包括名稱(chēng)、隸屬的上下級(jí)部門(mén)或崗位、關(guān)鍵職責(zé)、考核的指標(biāo)庫(kù)，崗位說(shuō)明書(shū)還須說(shuō)明對(duì)應(yīng)的任職要求。

三是各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所對(duì)應(yīng)崗位管理權(quán)限分配表。即責(zé)權(quán)匹配表，很多公司也稱(chēng)之為分權(quán)手冊(cè)、業(yè)務(wù)審批程序表等（如表1）。

上述案例中D公司的王總和人力資源經(jīng)理在面對(duì)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題之所以會(huì)頭痛，無(wú)外乎在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的、策略、構(gòu)成要素設(shè)計(jì)方面缺乏管理常識(shí)所致，如：

未能理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)與權(quán)力的匹配、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)是責(zé)任。由此造成公司將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)交給人力資源經(jīng)理李華來(lái)負(fù)責(zé)，事實(shí)上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要責(zé)任人是擔(dān)當(dāng)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的負(fù)責(zé)人，如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以支撐公司營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任。

不清楚組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的分工策略，造成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，未能有效實(shí)現(xiàn)各部門(mén)、崗位的分責(zé)、分權(quán)。僅僅是成立了幾個(gè)部門(mén)，引進(jìn)了相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人才，但部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的責(zé)權(quán)匹配程序等關(guān)鍵工作，則被全部忽略。

遺漏了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)包含的三個(gè)構(gòu)成要素的要求。組織架構(gòu)調(diào)整后，只是在簡(jiǎn)單地發(fā)布出組織架構(gòu)圖，以及發(fā)布說(shuō)明部門(mén)、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)后，沒(méi)有理清相應(yīng)的責(zé)權(quán)匹配程序。

發(fā)揮人力資源經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)價(jià)值

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的、依據(jù)、策略、構(gòu)成要素要求，決定了企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的責(zé)任人就是公司、各部門(mén)的負(fù)責(zé)人。事實(shí)上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是每個(gè)管理者都應(yīng)該具備的管理技能，管理者必須把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，這樣才會(huì)在布置任務(wù)時(shí)指令明確、便于下屬理解和執(zhí)行。把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，首先就必須通過(guò)組織結(jié)構(gòu)管理，運(yùn)用分責(zé)、分權(quán)的策略來(lái)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)的職能化分工。

如果這個(gè)問(wèn)題只是簡(jiǎn)單地交給了人力資源部來(lái)負(fù)責(zé)，那么這項(xiàng)工作就已經(jīng)是責(zé)任和權(quán)力不匹配了。因?yàn)槿肆Y源部負(fù)責(zé)人是不可能對(duì)企業(yè)的研產(chǎn)供銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)責(zé)，當(dāng)然也不能越俎代庖去設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)了。

但是，也不能忽視人力資源經(jīng)理人在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理中的專(zhuān)業(yè)價(jià)值——運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的方法、工具去評(píng)估各級(jí)管理者的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)或管理現(xiàn)狀。主要有以下五個(gè)診斷維度：

一是對(duì)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性做評(píng)估。戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略是用來(lái)反映企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，如公司要在產(chǎn)品的研發(fā)上領(lǐng)先，那么研發(fā)的組織架構(gòu)必須包含基礎(chǔ)研發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、老產(chǎn)品改良。

二是對(duì)市場(chǎng)和客戶的需求做評(píng)估。通常越重要的市場(chǎng)，管理要求越高、資源投放與政策支持越多；重要的市場(chǎng)，組織設(shè)計(jì)時(shí)將重點(diǎn)實(shí)施管理下沉，增加該市場(chǎng)的管理職能，以滿足不同區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略需求。

三是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的管理幅度與管理層級(jí)的評(píng)估。任何組織設(shè)計(jì)都有管理幅度的要求，超過(guò)其管理幅度的組織必須裂變，以此來(lái)激勵(lì)員工，同時(shí)又能保持快速、靈活地響應(yīng)市場(chǎng)與客戶的需求，同時(shí)有效控制管理層級(jí)，避免組織臃腫、溝通不暢。

四是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人力成本控制。組織設(shè)計(jì)通過(guò)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)崗位職責(zé)，以及對(duì)應(yīng)的崗位編制，來(lái)支撐企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)或者年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其本身就會(huì)造成一定的人力成本。所以要想合理控制成本，就必須先做好編制管理。

五是對(duì)崗位承擔(dān)的職責(zé)工作量以及實(shí)現(xiàn)責(zé)任所需權(quán)力的匹配性進(jìn)行評(píng)估。通過(guò)匯總各崗位主要是管理崗位所承擔(dān)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的責(zé)任的工作量，判定崗位承擔(dān)的責(zé)任是否過(guò)多或者過(guò)少。如在表1中我們可以搜集出公司總裁需要審批的各項(xiàng)工作，繼而得出總裁的審批事項(xiàng)是否安排過(guò)多；同時(shí)，評(píng)估總裁崗位承擔(dān)的各項(xiàng)工作責(zé)任所擁有的權(quán)力是不是合適，包括提案、審核、審批等管理權(quán)限。