讓夢想躍出紙面,融入職場

因為一個偉大的發明家，我喜歡GE；因為一個偉大的CEO，我敬重GE……我用兩年的時間研究GE的管理工具箱，并在2004年出版了《百年的人性關懷——通用電氣》。那個時候，我就想：必須與杰克·韋爾奇先生面對面，哪怕一次。8年過去了，在我重讀了他的100余萬字的管理思想之后，與這位退休不退生活的企業家“面對面”的機會亦然成熟。下面，對話開始——

價值觀:引領企業想要到達的目地的行動

康瞧：在你成為GE的CEO之后，變革了GE的企業文化。現在，我們就從企業的使命和價值觀談起吧。

韋爾奇：簡單來說，使命將指引企業前進，而價值觀所描述的則是引領企業想要到達目的地的行動。

康瞧：能就“使命將指引企業前進”再說得具體一些嗎？

韋爾奇：使命的描述主要回答一個問題：業務如何才能贏？它既要給大家一個清晰的方向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業的一部分。

以GE的使命為例，從1981年到1995年，我們提出，目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務都能在市場上占據第一或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西。同時，這個使命又是壯志凌云，它表明了GE征服全球的雄心。

康瞧：針對企業的價值觀，你一直強調這樣一個觀點——價值觀乃是人的行動，是具體的、本質的，可以明確描述的，它不能給大家太多的想象空間。

韋爾奇：沒錯。大家必須像執行軍事命令那樣運用它們。因為它們是完成使命的辦法、實現最終盈利目標的手段。與企業使命的制定相比，在價值觀的問題上，每一個員工都應當有機會發表自己的看法，貢獻自己的才華是每個人的責任……最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。

康瞧：企業使命與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。

韋爾奇：公司的價值觀應該支持它的使命。但是，使命與價值觀的沖突在現實中屢見不鮮。使命與價值觀之間之所以出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，并降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原有的通過優質的客戶服務實現競爭力的

使命。或者由于宏觀經濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制定的提高和傳播品牌知名度的使命。

康瞧：這種背離的后果有多嚴重？

韋爾奇：事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業……著名的安達信會計事務所與安然公司所發生的一切，就屬于這類危機。其結果，最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是怎樣的悲劇！

變革：必須遠離空洞的口號

康瞧：我們似乎都懂得，如果想在越來越激烈的商業游戲中持續下去，必須學會擁抱變革，但變革常常又是誰都不愿去碰的礁石。也許，這是因為人們懷念經驗、喜歡程式、沉湎依賴……這種現象完全是根深蒂固的人類的本性吧。

韋爾奇：但是，把一種行為歸結為人性，并不等于你一定會被它所控制。是的，要想成功地實現變革，有時會讓人感覺像要移動大山。不過，推動變革也能帶來意想不到的振奮和獎勵，特別是在你開始看到結果之后。

康瞧：你的CEO之路，就是變革之旅。此刻，分享一下你的成功經驗吧。

韋爾奇：針對變革，需要遵照的原則很多。我覺得，主要是這么三條吧……

首先，在每一次發動變革時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產生消極影響。有些大公司在變革時，會同時啟動10種不同的改革計劃，有8個不同的努力方向。這種蜻蜓點水似的變革永遠不會帶來任何有意義的結果，只會讓大多數員工感到忙亂和無序。事實上，變革應當是一個相對有序的過程。

康瞧：我們經常會看到身邊有這樣的人：嘴里擁護變革，腳下原地踏步。

韋爾奇：這是事實。對變革的呼吁通常會遇到虛偽的笑臉。大家點頭同意，仿佛變革就將成為必然。然后，回到自己的位置上，一如既往地重復著以前的事情。如果公司以前發動過多次變革，員工們就會把你當成是汽油過敏了。他們認為用不了多長時間，你的癥狀就會自動消失。

康瞧：在此，我可以引用你的話了：任何領導變革的人必須遠離空洞的口號，立足于切實的、有說服力的行動。

韋爾奇：如果做到了這一點，那么隨著時間的推移，人們自然會明白變革的道理。

康瞧：因為存在著虛偽的笑臉，我想變革接下來的工作，就是要尋找“自己人”了吧。

韋爾奇：一定是這樣的。變革——必須招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。以我的估計，在全部商業人士中，真正的變革者不到總數的10%。

康瞧：過于悲觀了吧。

韋爾奇：絕大多數人——大約占70%-80%，甚至更多的人——不可能領導變革，但是一旦他們認識到變革是必然的之后，他們就會說：“我準備好了，開始吧。”而剩下的則是反抗者。

康瞧：既然大多數都會支持變革，這剩下的反抗者也不足掛齒。關鍵是，如何分辨出那些真正的變革者——10%的人？

韋爾奇：幸運的是，真正的變革者常常能自己浮現出來。他們通常表現出來的特征是：傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發起變革，或者要求領導變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“為什么我們不……？”這些人富有勇氣——有點無知者無畏的天真。

康瞧：作為領導者在變革的時候，首先要把這些人拉到陣營里來。

韋爾奇：如果領導者這樣做了，就應該是變革的第三條原則了：清理并趕跑反抗者，即使他們有不錯的業績也在所不惜。

康瞧：在所不惜？他們是能夠帶來業績的人，而變革不就是要獲得更多的成就嗎？

韋爾奇：必須請走這些人——沒有什么可以商量的。這樣做也許顯得非常無情，但是，如果你把反抗者留在自己的組織中，那不會對任何人有好處。反抗者會秘密地發動抵制活動，打擊那些支持變革的人的士氣。其實，在一個與自己的愿景相沖突的公司待下去，也會浪費他們的時間，因此，你應當鼓勵他們離開，去尋找一個與他們志同道合的地方。

康瞧：很是痛快。那好，請你鼓勵一下那些想要變革的人吧？

韋爾奇：變革來臨時，不要背上太多的包袱。

領導：要讓夢想從紙上跳出來——

融入企業的生活

康瞧：GE在你的領導下，當年市值達到4500億美元，增長了30倍，你被譽為全球第一CEO。所以，我們有理由在接下來的時間里，談談領導力。簡單來說吧，領導者應該做什么？

韋爾奇：如果領導者有準則的話，準則之一就應該是：堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。

康瞧：請你具體詮釋一下這個準則。

韋爾奇：非常簡單，作為一個領導者需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上：一是必須做評估——讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不適合的人員調開；二是必須對下屬提供指導、引領和幫助，提高他們在各方面的能力；三是必須樹立員工的自信心——向員工表明你的激勵、關心和賞識。自信心可以增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是團隊取勝的助燃劑。

康瞧：雖然是三個“必須”，但很多領導者未必就能做到。很多經理人認為，關注員工的成長是人力資源部的事情，再說，可以等到業績考評的時候，再進行正式的溝通。

韋爾奇：員工的成長應當是每天都要關注的事情，包括日常工作中的方方面面。在工作中，你隨時隨地都有促進員工成長的機會。

康瞧：你的意思就是，經理人應該把每一天都看作是培養人的過程。

韋爾奇：形象一點的說法，領導者要把自己當作一名園丁，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要除草，但是大多數時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。

康瞧：既然有準則一，就會有準則二吧。

韋爾奇：準則之二就是：讓員工懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。

康瞧：領導者必須善于講故事，要為一個團隊描繪一個夢想，可是，如何讓夢想變得真實、鮮活起來？

韋爾奇：首先，不要用術語。目標不能聽起來很崇高，實際上卻很含混。靶子不能模糊不清，以致無法擊中。你指引的方向必須具體、旗幟鮮明。要做到即使你半夜叫醒一個員工，問他：我們的方向是什么？他也能迷迷糊糊地回答上來。跟你說，我做CEO的時候，自己也曾一天無數次談論關于GE的努力方向的問題，以至于后來再聽到那個話題時都會感到惡心。

康瞧：但是，要讓員工清楚奮斗的目標，這種“惡心”是必然的過程。

韋爾奇：是啊，許多企業的員工不是沒有聽說過公司的使命，為什么卻沒有牢記于心？那就是領導者沒有將企業的夢想向他們進行傳達，或是傳達的聲音不夠大，次數不夠多。也有可能是，員工的酬勞與愿景沒有與實現企業的夢想相掛鉤。

康瞧：這也就是說，如果領導者希望自己的員工能夠擁抱公司的夢想，那么在他們采取行動之前，就要“拿出真金白銀來”，即使不是物質獎勵，也應該是其他某種有意義的認同。

韋爾奇：對極了。夢想是領導者工作中的一個基本要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙上跳出來——融入企業的生活。

康瞧：領導者需要追隨者的信賴，這一點，你有哪些體會？

韋爾奇：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感——這應該是準則之三吧。

康瞧：可是，對某些人來說，成為領導之后意味著開始了自己的權力之旅。他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。弄得很神秘，甚至把關于公司未來發展的想法也掩藏起來——真是難以置信。

韋爾奇：這種做法當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在團隊之外了……當領導表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就產生了，事情就是這樣簡單。

康瞧：真的就如此簡單？

韋爾奇：是的。你的員工始終應該知道，自己的業績如何，公司的業務進展如何，有時可能會是不好的消息——比如，馬上就要裁員等——誰都不愿意去揭開它。可是，作為領導者，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能失去自己團隊的信任和支持。

康瞧：是這樣。現在，你知道我要洗耳恭聽的是什么吧？

韋爾奇：領導者的準則之四就是：有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。

康瞧：這一點，馬斯洛也非常贊成。

韋爾奇：是的。過分強硬的要求會招致別人的抱怨和反抗。但是在充分聽取意見并把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。這是因為，作為領導，你的目標不是贏得競選，而是做好自己的工作……這，不惜要得罪人。

康瞧：在你的自傳里，你強調了領導者要“深潛”、“打滾”，要會“慶祝”，在此，你想解釋一下嗎？

韋爾奇：我想再說說“慶祝”。無論人們有多少借口，其實工作中的慶祝永遠都不嫌少，在任何地方都是如此。我說的“慶祝”并非那種隆重的、正式的，而是很隨意的，例如請團隊成員帶著自己的家人去迪斯尼樂園，給每個人發兩張去紐約看著名演出的票，或者給每個人發一臺蘋果公司的ipod，或者其他類似的東西。

康瞧：看來，慶祝的方式和內容可以創意無限。

韋爾奇：失去慶祝的機會多么可惜。慶祝能讓人們有勝利者的感覺，并且營造出一種有認同感、充滿積極活力的氛圍。作為領導者，你需要盡可能多地抓住慶祝的機會，讓工作變得多姿多彩。這樣的事情如果領導都不去做，那就沒有人會去做了。

康瞧：關于領導者的話題，你可以用一句話做總結了。

韋爾奇：作為一個領導者，以前，你只要做自己的工作；現在，你要學會做別人的工作。

區別考評：是最公正、最仁慈的方法

康瞧：有人說，你要獲得什么，就考評什么。這話道出了考評的重要性。你如何來看考評？

韋爾奇：如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。當然，有人指責區別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。

康瞧：我知道，你是區別考評制度的狂熱支持者。

韋爾奇：因為我親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。經理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業務取得了出色的成績，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的局面。如果有人把這也叫做“達爾文主義”的話，我想補充一點：我們深信，區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。

康瞧：但是針對人的區別考評，還是比較困難的。

韋爾奇：確實如此。它是這樣的一個過程，要求經理人根據業績把自己的員工劃分為以下三種類型：最好的20%、中間的70%以及最差的10%……接下來，經理人就要采取行動了。

康瞧：據我所知，最拔尖的20%的員工的考評、落實容易一些，給予大量的褒獎就可以了，包括獎金、期權、表揚、培訓機會、旅游……所以，我想請你談一下那70%和10%的員工，如何根據考評進行“區分”？

韋爾奇：我的經驗，對中間的70%，要采取不同的管理方法。因為這些人構成了對經理人的主要挑戰和風險——保持他們的能動性和工作激情。這要求經理人認真考察70%的中間人士，分別出哪些人有提升的潛力，并進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。因為企業并不希望失去作為中間70%的大多數人，而且愿意提升他們。

康瞧：話是這樣說，但很多HR經理的切實體會是，這70%的人群在實踐中，并不像理論上說的容易實施激勵。

韋爾奇：我想，最大的問題出現在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%相比，他們的差距并不大，而同自己在同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又優秀得多。因此，的確有這種情況，在中間的70%人員中，那些比較有能力的人會因此離開公司。

康瞧：對此有什么好建議嗎？

韋爾奇：要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領導者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供積極的反饋……GE的一個經驗就是，將全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中在我們的培訓中心，讓他們闡明觀點、商討工作方法，相互認識和了解，并與公司最高管理者進行溝通。

這里面還有一個積極的因素，對最好的20%員工而言，中間70%的龐大人群給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好——那將是多么緊迫的事情啊！終究，大多數人都希望每天有提高，每天能成長。

對中間70%的許多人來說，做得更好也是一種激勵。他們有了一個看得見的目標——進入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創造力，更能與別人分享觀點……這可以使工作更具挑戰性，也更有樂趣。

康瞧：這樣看來，確實不錯。那么對待那些10%的員工呢？

韋爾奇：因為考評的結果在那里，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。

康瞧：我還是覺得，這話說得過于容易了。讓你做HR經理，恐怕讓任何人離開，都是很為難的。讓人離開的差事，想當年是最讓喬布斯感到頭疼的，不得不硬著頭皮去做。

韋爾奇：我也憎恨“解雇”這個詞。但是，如果你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程序……那么表現最差的10%的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會自動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被人認可的組織里。

康瞧：一個好的考評制度，可以讓團隊中最差的10%的員工“順利”地離開。其實，離開未必就不是一件好事，很多時候，通過這種“被淘汰”，他們倒是可以找到真正歸屬，從而獲得職業生涯的新生。但是，據我所了解，很多10%的員工卻一直待在企業里，就像個“善良的釘子戶”。

韋爾奇：我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現不佳的人，主要是因為這些人的性格很友善——人們難以下狠心解雇他們。但事實是，保護表現不佳的員工總是會產生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每一個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內部的信任和坦誠。

康瞧：我一直懷疑：這些“老好人”未必就舒服吧。

韋爾奇：其實，保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間里，他們都會被別人“另眼相看”。而經濟形勢發生逆轉之后，大規模裁員成了必然的選擇，而那些雖“友善”但表現不佳的人還是要離開公司的，早晚也會讓他們感到震驚的……

康瞧：因為他們一直覺得自己還不錯。這些員工一般都過了職業生涯的上升期，突然被辭掉，這種打擊很難恢復過來。

韋爾奇：所以說，區別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，卻可以阻止這種悲劇的發生，因為它實行的基礎是真正有意義的業績標尺。所以，當經理人或者HR說自己無法推行“20-70-10”的原則時，我認為他們絕不是“為人太好了”，而是自己太怯懦了。

人力資源經理：通過合理的報酬、認同和培訓來激勵和留住員工

康瞧：在你成為CEO的前后，遇到了很多出色的人力資源工作者，我想請你談一下，那些優秀人力資源經理的特征。

韋爾奇：他應該是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一種角色是父母，給你關愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助。

康瞧：這兩種角色，不經過風風雨雨的歷練，難以勝任。

韋爾奇：我發現某些最出色的人力資源經理在自己的職業生涯中，都有過直接的管理經驗……他們懂得公司的業務——甚至清楚每一個細節，知道銷售部門和生產部門之間的緊張關系，知道兩位公司高層領導者曾由于角逐同一職位心存芥蒂；他們看得出，員工頭腦中隱藏著某種等級觀念——那是每家公司都有的無形的政治關系圖；他們熟知各種員工及其經歷。再有，這些牧師—父母型的人力資源經理還顯露出了正直的人品，那是不屈不饒的坦誠態度和令人信賴的品質。他們以少有的胸懷去傾聽，能大膽說出真相，有強烈的自信。

康瞧：現在的人力資源經理最擔憂的事情就是——留不住人才，尤其那些核心人才。你給支個招吧。

韋爾奇：其實很簡單，創立一個有效的激勵機制——通過報酬、認同和培訓來激勵和留住員工。

康瞧：報酬？這是不是太追求物質化了？

韋爾奇：人們當然希望自己取得的巨大成績被別人認可，獎牌和公眾的贊揚的確是不可或缺的。但如果沒有物質獎勵，這些東西的影響力會遜色不少。今天，即使是諾貝爾獎和普利策獎都包含了現金獎勵。

康瞧：這需要公司建立一種文化氛圍：拿到自己理所當然的報酬，是值得驕傲和自豪的，用不著羞羞答答。

韋爾奇：最令人感到灰心喪氣的事情莫過于付出了艱苦的努力，達到或超出了公司的期望以后，卻發現自己的成就沒有引起公司的重視，業績出色的人沒有得到特別的獎勵，或者大家都得到了同樣的獎勵。

康瞧：獎勵的平均必然導致人員的平庸。

韋爾奇：要想激勵大家上進，就需要在獎勵和認同上面表現出差別。同樣，要想留住出色的員工，公司也不能在這兩方面有任何吝嗇——物質和精神。

康瞧：除此之外吶？

韋爾奇：激勵和留住員工的另一個關鍵辦法是培訓。優秀的人永遠不會認為自己業績已經到達了比賽的終點，而總是渴望繼續前進！我們知道，公司不能給員工提供終生雇用的承諾。今天，全球競爭非常激烈，經濟周期變化無常，因此很難做出這樣的保證。但是公司可以承諾，為員工提供一切機會，培養其職業能力——這樣，即使他們有一天被迫離開，所掌握的技能也會使他們具有吸引力。

康瞧：這樣說來，像獎賞一樣，培訓也有同樣的激勵效果。它能夠給員工指引一條成長的道路，告訴他們公司關心自己的成長，并且讓他們有一個更好的將來。

韋爾奇：你這話與我要說的一模一樣。

康瞧：人力資源經理既要留住人，有時候又要讓人離開——他們掌握著公司人員的進與出——兩難。

韋爾奇：我知道，工作并不是一塊永恒的樂土。工作更像是伊甸園。有時候，人們不得不離開。這一點，我在前面已經談過了，例如10%中的那些人。當然，我們的目標是把痛苦和傷害降低到最小的程度。

康瞧：針對這個問題，請你再說一說，我想很多人力資源經理想從你這里獲得經驗和力量。

韋爾奇：顯然，如果公司的財務狀況出現危機，那你必須大刀闊斧地進行裁員，不可能太過于小心翼翼。如果有人做出了違背正直品行的事情，那你必須把他們踢到公司門外，越快越好。但是在其他情況下，解聘的理由相對來說是比較模糊的。請記住，每當遇到解聘的情形，你都要認真地把握整個過程——到了讓某個人離去的時候，把一切都處理妥當，不要給人意外，不要給人羞辱感。

康瞧：競爭日趨激烈，在結束這次對話之前，你還有什么話要送給你的那些還在堅守崗位的同道嗎？

韋爾奇：我很愿意表達對他們的由衷敬意，我要說的就是：人是決定一切的因素。