1990,家國天下

不知從何時起，迫切尋找榜樣的中國管理者忽然發現，近鄰日本正在引來世界矚目。

1989年，一本名為《日本可以說“不”》的日文出版物橫空出世，堂而皇之地向全世界宣告著“日本崛起”。有意思的是，該書作者之一、大名鼎鼎的“經營之圣”盛田昭夫在這年剛剛領導索尼公司完成對美國哥倫比亞電影公司的跨國收購，成為日本企業“收購美國”的新英雄。

或許由于深刻契合了日本的社會思潮，《日本可以說“不”》風行一時，到1990年已再版10次。在這本超級暢銷書營造的光輝圖景下，“教父級”人物松下幸之助與井植歲男波瀾不驚地走完一生，依托他們建立的管理體系與經營思想，松下公司與三洋公司在制度慣性的推動下仍可風光多年。而日本“經濟崛起”的支撐力量，正是松下、三洋這樣的本國公司。

諷刺的是，危機往往潛伏于表面的繁榮之中。躊躇滿志的索尼公司很快被哥倫比亞電影公司拖入虧損的泥潭，1992年盛田昭夫在重壓之下中風病倒，自此退出索尼日常管理。而1990年，竟成為日本經濟進入“失落的十年”的轉折點。

外資企業進中國

中國仍然是全球最受青睞的新興市場。1990年，大陸第一家麥當勞餐廳在深圳解放路開張營業。開業后生意太過紅火，從香港借調500名員工，人均工作時間超過10小時，仍無法滿足消費需求。麥當勞很快又在北京開設分店，與早它進來的肯德基展開正面競爭。據《紐約時報》報道，肯德基天安門分店是它全球規模最大、盈利最好的連鎖店，曾屢屢創下單店銷售記錄?，F在，“老對手”麥當勞也要從這個市場分一杯羹了。

一份麥當勞套餐要花16.5元人民幣，這筆錢夠普通人家下三次館子了，即便價格如此昂貴，嘗鮮者仍絡繹不絕。以個體戶為主的大陸富人群正在爆發出旺盛的消費熱情，酒吧、卡拉OK在某些城市火爆異常，各種富貴病也開始見諸報端，北京甚至出現了第一家專門針對兒童的“減肥訓練班”。

法國服裝品牌皮爾·卡丹北京專賣店的日銷售額達2萬人民幣，標價上千元的服裝在“最先富起來的人”中大肆流行。皮爾·卡丹本人再度來中國市場視察，還為大陸消費者引入了兩個意大利服裝品牌迪奧、瓦倫蒂諾。這一年，手表品牌卡地亞的姍姍而入，掀起國際奢侈品牌進軍中國大陸市場的序幕。

與此同時，繼可口可樂之后，美國電話電報公司在上海設立合資公司，美國雅芳則選擇登陸廣州，直銷模式令中國消費者耳目一新，也在不經意間點燃了市場投機的火焰，異變出傳銷風潮。

隨著松下幸之助的去世，日式管理熱退燒，美式管理開始流行，相關書籍備受追捧。

1990年，彼得·德魯克《管理——任務、責任、實踐》一書被中國社會科學出版社出版。在此前后，彼得·圣吉在美國出版了被譽為“21世紀管理圣經”的《第五項修煉》，直到4年后經由上海三聯書店引入大陸才被中國讀者所熟知。而彼得·圣吉所倡導的“學習型組織”在中國企業界迅速得到認同和呼應，聯想、華為等本土公司率先建立起獨具特色的學習型組織，比如聯想的“組織學習魚”模型——魚頭是創新的學習觀念，魚身是學習的組織架構，包括“向客戶學習”、“向競爭對手學習”等，魚鰭是保障機制，魚尾是動力機制，強調執行力。

也是在1990年，哈佛大學教授邁克爾·波特出版“競爭三部曲”的收官之作——《國家競爭優勢》。相比前兩部《競爭戰略》和《競爭優勢》，《國家競爭優勢》的視野與格局更為開闊，獨具創見地提出了產業集群的概念，被《商業周刊》評為年度最佳商業書籍。

邁克爾·波特的研究具有強烈的現實意味，他的許多觀點均可在現實中找到佐證。比如他在《國家競爭優勢》中所寫：許多國家都存在著公司與政府間的緊張、不信任現象，以及政府的家長式作風等等，這些現象都不利于生產率的增長，是公司經營的一個隱含成本。

放在1990年的中國，上述論斷確乎點中了一個困擾許多企業神經的，殘酷而又無奈的事實。

“紅帽子企業”問題爆發

1980年代后期，私營企業的合法性開始得到政策承認和保護。1988年，“允許私營經濟在法律規定的范圍內存在和發展”、“保護私營經濟的合法權利和利益”兩個條款被寫入憲法，同年，國務院頒布《私營企業暫行條例》，標志著私營經濟的合法性得到確立。

對于私營企業主、個體戶而言，這當然是好事。一時間，創業之風興起，頗有“萬類霜天競自由”之象。受此感召，掛靠在集體名下的私人企業紛紛“摘帽子”。

中國企業中有這樣一個類型：它們由私人出資設立和經營，掛靠在集體名下，享受體制內的種種便利，又以市場主體的身份參與競爭。它們有一個形象的總稱“紅帽子企業”。此類企業誕生于民營經濟發達的溫州，在私營經濟遭受質疑的年代，私人辦企業是一件危險的事情，頭上若有一頂“紅帽子”，便可免去諸多詰難。

1980年代中期，“紅帽子企業”盛極一時，1985年，全國約有22萬家，它們在鄉鎮企業中占了相當的比重。在體制庇護下，“紅帽子企業”享受到多方照顧，但隨著私營經濟合法性得到承認，企業創辦者與掛靠單位的關系日益緊張，并最終觸發了此起彼伏的產權紛爭。

1983年，江蘇農民陸順沖自投資金，以啟東興隆農場的名義申請創辦啟東縣建筑安裝公司209工程隊。陸順沖率領工程隊打入上海建筑市場，發展勢頭迅猛，不料在1986年他被興隆農場撤銷職務，從209工程隊凈身而出。陸順沖東奔西走，三年間申訴數百次，試圖保護自身的合法權益。1989年，他的申訴終于取得成效，啟東縣工商局將209工程隊的產權屬性界定為：“以集體名義建辦，實際上是以陸順沖家庭為主，雇工8人以上的私營企業”。

相比之下，河南青年楊岸青則沒這么幸運。1985年，楊岸青在新鄉縣創辦中原醫藥化工貿易公司，掛靠在新鄉縣勞動局名下。雙方約定：公司自籌資金，自負盈虧，除依法納稅和每年上繳2萬元管理費外，其余一切勞動局無權過問。1985年楊岸青因車禍去世，公司交由其父楊一民管理。1987年，兩年的掛靠合同期滿，新鄉縣勞動局、財政局突然派駐工作組進入中原醫藥公司，強行免去原管理層，對公司產權進行重新界定，年邁的楊一民踏上訴訟之路。

除此之外，河北馮連印案、遼寧楊雨田案、浙江胡金春案均是關于“紅帽子企業”的熱門話題。作為歷史階段性的產物，“紅帽子企業”的大量涌現是私營業主出于對經營安全的考慮，主動謀求進入體制內以獲保護。這種不對等關系的主動權掌握在后者手中，一旦政策收緊，私營企業主便可能處于危險境地。

表面看來，癥結在于產權不明，但實際上，法制缺失導致的不安全感才是主因。產權是一切權利的根基，私營企業不敢名正言順地經營管理，才只能“授人以柄”。伴隨私營經濟合法性的確立，“紅帽子企業”問題集中爆發，正是對歷史積弊的釋放。問題在于，這個過程中，私營經濟的不安全感被強化而非削弱了。由此，企業對政府形成了一種畏懼、迎合且難以取信的復雜心態。

聯想孫宏斌事件

1990年，聯想成為本土企業管理實踐的主角，孫宏斌事件的發生，為公司治理提出了新的課題。

在中關村，聯想集團素以紀律嚴明著稱，集團內部有執行嚴格的“天條”，比如“不許吃回扣”、“不許拿紅包”等等，違反者嚴加懲處。有趣的是，如此注重紀律的企業集團居然沒有白紙黑字的成文制度，管理上略顯粗鄙落后。

或許正是這樣的漏洞，為孫宏斌事件的發生提供了溫床。孫宏斌被普遍認為是柳傳志精心栽培的“下一代接班人”，這個山西青年1988年從清華碩士畢業后進入聯想，短短兩年時間做到聯想企業部一把手，分管聯想除北京外的所有業務。而此時，楊元慶還只是聯想的一名工程師。

1990年3月，身在香港的柳傳志看到了一份《聯想企業報》，瀏覽一番，他發現這原來是孫宏斌領導的聯想企業部辦的報紙?？吹健捌髽I部的利益高于一切”幾個字，柳傳志很不舒服。雖然不時聽到一些關于孫宏斌權力過大、結黨營私的流言，但柳傳志并沒當回事兒，但《聯想企業報》上刊登的“企業部綱領”、“分公司經理任命權”這些內容卻讓他開始重新審視那些關于這個年輕人的傳言。聯想集團已經有一份《聯想報》，企業部再搞出一份《聯想企業報》，在柳傳志看來不成體統。他將香港聯想的事務拋諸身后，匆匆飛回北京。

剛到北京，他就召集干部開會，聲色俱厲地指出，企業部不能有自己的一套制度，更不能獨立辦報。他是想給孫宏斌敲警鐘，當面批評孫“以自我為中心”、“幫會行為”，還說他這個“可造就之大才”，也可能成為“公司的危險人物”。

如果不是孫宏斌有意忽略柳傳志的警告，那么，一定是孫宏斌所處的環境讓他騎虎難下。企業部上下對孫宏斌擁護有加，只對他一人負責。企業部的新人經常被問到的一個問題是，“如果你一天生產200個部件，直接老板向大老板匯報一天生產300個，你怎么向大老板回答？”標準答案是：“300個!”至于誰是直接老板，誰是大老板，自然不用多說。

無論是否出于本意，孫宏斌在聯想內部權柄日增卻是一個不爭的事實。他置總裁室于不顧自行任命下屬經理，這已經是越權，更要命的是，他提拔的手下竟然暗中發展勢力，向孫本人效忠。

這些事情或多或少流入柳傳志耳中，他不得不再次從香港飛回北京，但形勢似乎開始失控了。在一次會議上，企業部公然發難，反對《聯想企業報》?？?，孫宏斌甚至用“下流校報”來形容《聯想報》。柳傳志開除了企業部的兩名員工，自任企業部經理，把孫宏斌調到業務部當副手。孫宏斌及其手下開始思考出路，在一次飯局上有人提議“卷款逃走”。消息很快傳到柳傳志那里，于是便有了孫宏斌被羈押以及后來的鋃鐺入獄。

不管孫宏斌日后如何與柳傳志相逢一笑，也不論他如何東山再起，抑或“捐款逃走”究竟是意氣之言還是確有其實，1990年聯想集團的這次內部危機暴露了本土企業兩代管理者之間的理念分歧、權力紛爭與交接難題，因其普遍的警示意義，成為中國公司管理史上一個無法略去的結點。

孫宏斌事件發生后，柳傳志痛感制度缺失之弊，專門成立了一個小組，起草公司規章制度。1990年即將結束的時候，起草小組拿出了一份包含數千條款的《管理大綱》，小到員工的價值觀、道德感，大到組織的章程設置、制度建設，其目的無非是“創造先進的管理模式和先進的企業文化”?！敖ò嘧?、定戰略、帶隊伍”的柳式管理逐漸成型，柳傳志將員工培訓計劃稱為“入模子”，就是將聯想的理念、信仰等融入員工血脈，組建一個富有戰斗力的組織。

華為“員工持股”制度

某種程度上講，1990年的聯想也是“紅帽子企業”，作為創始人的柳傳志有管理權卻無所有權。得到“卷款逃跑”的口風后，柳傳志首先向中科院保衛局報告，然后才向公安局和檢察院報案。而孫宏斌被羈押的理由，乃是“挪用公款”，他最后獲刑也是基于這一罪名。

幾乎每個做大的本土企業，都有一個強勢的管理者。在聯想，他是柳傳志；在長虹，他是倪潤峰；在華為，他是任正非。他們所處的特定環境與情勢決定了各自企業管理的風格和張力。

1990年，柳傳志將聯想推向“制度建設元年”，倪潤峰則忙著開拓銷路，命人搶購機殼塑料對沖海灣戰爭導致的原材料上漲。這一年，長虹成為國產彩電銷量冠軍，與此同時，任正非在華為搞起了“員工持股制”。

相比聯想、長虹，此時的華為成立不過三年，還是一家名不見經傳的小公司。私營企業的性質讓它備受輕視，要從銀行貸款可謂“難比登天”。任正非想出的辦法是：內部集資、員工持股。1990年，華為以每股10元的價格向員工募集資金，承諾以稅后利潤15%作為分紅，由此踏上“員工持股制”的漫漫長途。

員工激勵制度是公司治理中的一項重要課題，隨著市場改革進程的加深，本土企業的探索逐漸豐富起來。計劃經濟時代，國營企業一統天下，有嚴格的等級劃分，職稱是對員工最大的激勵。商品經濟時代，“國企承包制”許以金錢的獎勵。市場經濟確立后，私營企業得到充分的自由，于是出現華為這樣以“員工持股”的方式將企業與員工緊密結合的案例。

無獨有偶，柳傳志也注意到內部激勵問題。1990年，他在一次會議上許諾：這個世紀結束的時候，每位員工都會有一套住房。這個時候，人們可能已經淡忘了一年前的獎金風波。政府規定企業獎金稅率高達300%，如果按照政策繳納稅款，那么，聯想馬上便陷入虧損。為了兌現承諾且避免虧損，柳傳志開具支票，命人連夜從廣州取回30萬現金獎勵先進員工，卻因此惹上“偷逃國稅”責問。柳傳志四處求情，繳納9萬元罰款了結此案。由此可見柳傳志“住宅獎勵”絕非空話。1992年，聯想果然推出“72家房客”計劃，貸款6000萬為員工建設住宅。28歲的郭為放話：“老柳這次如果給我一套房子，我一輩子就交給他了”。

無論企業什么性質，各有各的難處。但總而言之，人們更傾向于掌握自己的命運，到市場中自由搏擊。于是我們看到，這一年，“體操王子”李寧創辦同名體育品牌，乘著亞運會東風發揚光大。高康德結束代工，創立服裝品牌“波司登”。張近東辭職下海，創辦蘇寧家電公司。

匯豐銀行移師倫敦

11億人口的大陸是一個魅力四射的大市場。1990年結束時，外國企業在內地投資辦廠的總數超過2.5萬家，大多聚集在沿海一帶，僅深圳一地便匯集3000多家外資企業。經濟特區的政策活力被現實印證，美國《商業日報》撰文稱，“由于實行減稅和包括廣泛的管理自由在內的其它刺激措施，促進了在深圳的投資”。中央希望把深圳經驗推而廣之，建立更多的經濟特區，帶動區域經濟的發展，在這樣的背景下，開發浦東新區成為一件大事，鄧小平專門指示：“上海是我們的王牌，把上海搞起來是一條捷徑?！?/p>

經濟全球化時代，改革開放推動著中國融入世界的步伐，凸顯出國家意志對經濟發展的積極一面。外資企業紛涌而入，表明大陸市場的空間與活力，而這正是致力于經濟建設的政府的愿景。出臺11年的《中外合資經營企業法》被重新修訂，令外國企業憂慮的合資期限條款取消不見。

這一年，與深圳一水之隔的香港發生了一件看似微不足道，其實意味非常的小事，與上述事實遙相呼應。擁有100多年歷史的香港匯豐銀行在1990年進行重組，在英國倫敦注冊成立匯豐控股有限公司，并將總部移往倫敦，原來的香港匯豐銀行變為匯豐控股的全資附屬公司。匯豐控股發行新股，以4:1的比例置換香港匯豐銀行股票，并在香港、倫敦兩地掛牌上市。一個多世紀以來，匯豐銀行歷經榮辱，奠定了在香港金融界的中樞地位，此番一系列動作顯示出撤離香港的跡象，令港島市民頗感不安，根本原因則是對香港回歸前景的擔憂。

這一年，香港新鴻基地產創始人郭得勝因病去世，三個兒子郭炳湘、郭炳江、郭炳聯以“三分模式”共同管理新鴻基。短短數年，新鴻基便超越李嘉誠旗下長江實業，成為香港市值第一的地產公司。

新鴻基成立于1963年，抓住香港中小企業擴建廠房的需要，涉足工業樓宇，并將住宅市場“分層出售、分期付款”方式移植過來，深受中小企業歡迎，獲得飛速發展。1972年前后，新鴻基進入住宅市場，采取“貨如輪轉”的策略，不間斷開發格局工整、設計合理的樓盤，備受香港市民追捧。創始人郭得勝將樓市盈利投入橫向擴張，開設水泥制造廠、混凝土廠、物業公司等關聯單位，將新鴻基發展為囊括上百家公司的企業集團。

1990年，郭得勝去世前曾命人在公司外墻上刻下“鴻基永固”四個大字，希望永固家業。遺憾的是，郭氏三兄弟聯手經營18年后還是分道揚鑣，未免陷入兄弟紛爭的困境。