特別報道諫言廣藥:營銷向哪走？

2012年6月5日，21CMO研討會：“ 諫言廣藥營銷向哪走？”在廣州心友匯精英私人會所舉行。針對中國商標第一案，中國營銷資源在線聯合《執行官》雜志，邀請到太平網聯總經理巫曉曦、迪思傳媒總裁助理兼華南區總經理王兵、核桃品牌機構總經理楊曉東、頂鑫企業總裁吳銘、新感覺飾品市場總監關則光等共同參與了研討，本次研討會由《執行官》執行主編徐軍主持。

王老吉作為商標品牌估值1080億的中國商標第一品牌的地位以及兩年中“紅綠之爭”愈演愈烈，使得社會對民族品牌“王老吉”回歸廣藥之后的命運異常關注。人們一方面為王老吉失去加多寶這樣優秀的監護人而惋惜，另一方面也對民族品牌命運擔憂，對國企廣藥如何重振王老吉品牌雄風充滿猜測。為此，本次21CMO研討會匯集各方智慧，從戰略、廣告、渠道、人才等方面“諫言”廣藥營銷方向，為“王老吉”重現昔日輝煌添一把力。

戰略：廣藥王老吉品牌的大健康產業是否合理，300億目標能否實現？

巫曉曦：做大健康概念不一定是個正確的戰略，但是一個正確的風險抉擇，要不然就是一個必輸

的局面。因為160億的銷售額是一個巨大的數額，單靠王老吉涼茶這個單一的產品很難做到，只能是利用品牌的影響力涉足其他業務，用大健康這個概念突破王老吉突破原來的加多寶。從長期來看他是稀釋了王老吉這個品牌，使他的焦點不在清晰，但是短期來看他是有好處的。對于一個資源幣加多寶大的多得多的國企廣藥來說，如果他真的可以去動用更多的資源去做王老吉這個大健康產業，他還是有機會的。

楊曉東：最近和其正的終端動銷明顯感覺到了，鷸蚌相爭漁翁得利！

在大多數消費者心智中，涼茶等于王老吉這只是剛剛建立的概念，它的緊密程度還不像果凍等同于喜之郎這么緊密。雙方沒有在品牌建設上添磚瓦反而都在消費消耗這個品牌，對于和其正是百年一遇的好機會，市場給到他個橄欖枝，但是是否能抓住就無從得知。

第二，所謂大健康，作為一個藥業企業來做這個平臺身份是合適的，資源是可以調動的。但是在“王老吉等同于涼茶”還打一個問號的情況下，如果這時候“王老吉等同于健康”，在消費者心智認知上這是一個很曲折的過程。王老吉作為典型的快消品銷售，是品牌和渠道雙核驅動。作為藥業，他的渠道和品牌打造的理念和快消品完全是不同品類，背后的商業邏輯也不一樣，如果這個時候把它作為一個種子來培育整個大健康只能是一廂情愿的想法。

廣告：始祖VS正宗。廣藥定位始祖，“涼茶就喝王老吉”；加多寶定位正宗，“正宗涼茶，加多寶出品”。大家怎么兩者的廣告定位？

巫曉曦：廣藥經營王老吉這個牌子應該放在更大的格局來看。不是放在與加多寶之間的競爭上，而是放在真正涼茶的品位上去，作為一個中國的健康飲料應該如何經營得更大？關注王老吉這個品牌上附著的民族感情，大家對中國品牌的熱衷才能真正變強，變成一個經典的品牌。廣藥完全有氣魄和資源站在一個更大的格局看待事情。如果沒有一個對消費者的訴求，只是一個競爭性的推銷來講是不夠的，只是在內耗。把涼茶的市場做大做穩固才是最關鍵的，吸附更多的消費資源。

王兵：廣告上，是與大健康產業矛盾的。如果做大健康產業戰略，應該是把王老吉作為散品牌來經營，然后再去建立更多的子品牌產品，把品類做橫向擴張。“涼茶始祖”實際上是面對加多寶的競爭的一個臨時過渡的決策。不應該把焦點投注在與加多寶的競爭上，建議應該跳開競爭，跳開王老吉，把王老吉當作一個散品牌經營。另外大健康產業還有一個風險的問題，全面鋪開的經營范圍很大，不能交白卷，還要有點成績出來。接下來應該迅速的把散品牌的架構建立起來，進行統一清晰的規劃才是主要的，如果從品牌來講，目前這就是一個過渡，而最終的方向是品牌的架構要出來，比如說母品牌，二級品牌，三級品牌。

渠道：渠道是雙方取勝的關鍵。廣藥渠道相對弱一點，加多寶則一直在渠道方面比較強勢，廣藥應該如何加強自己的渠道呢？

楊曉東：渠道方面本身就是不一樣的，一個是快消，一個是藥品。

吳銘：其實廣藥的渠道是可以借鑒原有盒裝的渠道，經營王老吉，加多寶跟廣藥是專業跟非專業的較量，看起來動機是一樣的，但是結果大家都可以預料到，在廣藥什么舉動都還沒有看到的時候，加多寶已經運作半年多，包括換裝、廣告片的醞釀。

但是加多寶有3萬個業務人員，非常龐大的團隊。整套提成方案、傭金制很完善很好，績效機制也非常好，每箱的利潤空間很明確，蒙牛伊利都向他學習。加多寶的渠道、價格體系到廣告投放、市場支持整個體系非常科學。全國的人員布局格局非常大，未來的增長還會提速。雖然王老吉對他的打擊非常大，但是相信緩一緩就過去了。其實他的整個模式很值得快消品行業借鑒、學習。

王兵：在渠道方面，關鍵是歸零的心態，廣藥放下身段經營反而會有驚喜。因為有基礎的存在。一，雖然王老吉這個品牌是有基礎的，但不把他當一個一百多億的品牌經營，而把他當成一個零的品牌經營這種心態更好。二，廣藥有綠盒的渠道，雖不能完全照搬但還是有一定影響作用。三，加多寶和和其正等外力將促使廣藥從零開始搶市場，激發其潛能。廣藥可以結合綠盒的方式走另外一個中國特色的省級總代理。把代理商的利益最大化，利益的集中加上國企的背景結合特有的資源對于加多寶的反訴有應對效果。 避開加多寶的基層渠道扎實的優勢，建立自己的特殊渠道優勢，是有前景的。

關則光：做渠道來講，牛奶、飲料、啤酒的做渠道的方式方法都是一樣的。廣藥的領頭人應該建立一種切入點的共識，用哪個關鍵點去切入，比如迅速、利潤的分配和終端活動的拉動。加多寶的7個點的利潤分成是很神話的，對渠道商的吸引很大，廣藥難以做到。另外迅速反應的問題更是廣藥的一個明顯短板。廣藥前期可以把所有事情放開，把握好幾個關鍵點把事情先做好。快消品行業關鍵是快，你告訴我，我有很多資源，很多能力，所以我慢這是說不過去的。“簽排他協議，但沒有真正意義的排他，一般經銷商都做很多的品類。在終端競爭就是強勢，把好位置先占領了。”