解讀GE領導力發展體系

作為最成功的世界級企業之一，美國通用電氣公司（GE）在員工培訓與發展方面的探索與實踐，亦堪稱世界級典范。GE的可持續發展，很大程度要歸功于其高瞻遠矚且持之以恒的人才戰略，歸功于GE克勞頓培訓中心（現稱約翰.韋爾奇領導力發展中心）的成功實踐。GE克勞頓培訓中心最有特色的項目是領導力發展體系。

GE克勞頓培訓中心創立于1956年，是世界上第一家大公司的商學院，位于紐約州哈得遜河谷。作為GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業界的哈佛”?？藙陬D培訓中心最早建立的第一個合作培訓課程，為參加的團隊領導者提供理論上的培訓，目的是使每個人明白GE的業務是什么、業務怎樣運行。

80年代，GE發展迅速，GE的領導力培訓內容也朝多元化和豐富性方向發展，形成了領導力開發的序列項目，引入了行動學習法。80年代中期，GE時任CEO杰克.韋爾奇認識到要改善領導力發展，需要建立一個有效的管道支持他的變革，于是對克勞頓村進行了大規模的改造。在所有部門削減成本的時候，GE投資了4500萬美元改善了克勞頓村的設施，并且對克勞頓村的目標、內容和方式進行了徹底的改革。

在韋爾奇對克勞頓村進行改造的過程中，他對新一代GE領導者提出了五點要求：

（1）變革組織。韋爾奇要求GE的領導者要能夠創造性地摧毀和重建組織，包括重建組織的愿景和組織架構。

（２）開發全球的產品和服務戰略。韋爾奇認為，GE為了更加國際化，必須提供世界級的產品和服務，必須在產品和服務設計、制造、分銷、市場營銷等方面進行變革。為此，領導者必須：創造新的設計團隊形式；發掘資源的新戰略用途；推動世界級設計、服務和績效標準。

（3）發展戰略聯盟。為了獲得迅速發展，建立戰略聯盟是必然的選擇。為此，領導者必須擁有：發掘和篩選潛在伙伴的能力；談判技能；合理設定合作條件的能力；良好的協調能力；整合能力。

（4）全球協調和整合。地理、政治和文化的多樣性，需要良好的溝通和文化整合能力來實現組織的整合。

（5）全球化配置人員和開發人才。只有在全球范圍內配置人力資源和開發人才，才能實現真正的全球化經營。

可以看出，韋爾奇對新一代領導者的要求突出了“全球化”，這一新要求已經融入了克勞頓村的領導力開發的具體項目中。GE領導力發展中心具有全球服務的功能，它在世界各地都聘有員工，將在克勞頓村所建立、推廣的公司領導力發展系統（CLD）帶到GE的全球網絡中去。

公司領導力發展系統（CLD）的課程設置通過經常性的需求調查，通過公司的高層戰略會議等收集信息，來決定自己的方向。由于這些系統和課程都是建立在對GE的12個主要業務需要的基礎上的，又常常與GE的變革項目緊密聯結，因此得到了各層領導人的支持。

90年代以后，特別是最近五年，GE的領導力發展向全球更大的范圍延伸。2003年在中國設立了教育培訓中心。GE在編排課程的時候試圖做到課程在所有國家保持一致性。2001年9月，該培訓中心被重新命名為約翰·韋爾奇領導力發展中心。2002年，伊梅爾特在長達118頁的年度報告中說，在其他公司紛紛削減培訓預算時，GE增加了培訓預算，并推出旨在培訓新一代客戶導向型領導人的商業領導者培訓項目?？v觀克勞頓村60多年的發展歷程，可以看出它始終得到了公司最高層的厚愛，同時也為最高層戰略實施發揮了巨大的推動作用.

GE極其龐大的人才培養體系將領導人的培養分五個階段。

第一階段：新進人員領導力訓練營

（CELCI andⅡ）

CELC（CorporateEntryLeadershipConferenceIandⅡ）可以稱為是新進人員領導力訓練營。每年大約于2000多名從校園招聘的大學生進入GE，在入職的三個月內要到克勞頓村學習全球競爭（講授如何在全球市場贏得成功），學習GE贏的戰略，學習GE主動求變的價值觀。期間，每個人還要經歷GE價值觀的考試。新進人員每100人分為一個大組，有執行層人員、輔導員和人力資源高級經理教授和帶領這些新來的人員。

第二階段：新任經理發展項目

（NewManagerDevelopmentProgram）

每年有超過1000多名新任經理來到克勞頓村學習如何在GE從事管理和領導。通過領導力調查，他們從自己的直接上司那里獲得自己領導力狀況的反饋，并以此為根據制定針對性的領導力提升計劃。這一階段將學習新任經理人需要的人員管理軟性技能，包括招募員工、評估部下績效、開發和激勵部屬，還包括如何建設團隊的技能等。

第三階段：高級職能項目

（SeniorFunctionalProgram）

這個項目為高級職能經理所設、他們來參加數周自己所屬職能領域的領導力發展課程，內容包括市場營銷、財務、信息系統、人力資源、工程與制造等。所有的培訓計劃都包括了變革項目，有的變革項目還要求參訓者的高級直線經理（參訓者的上司或主要客戶）在克勞頓村待上幾天一起攻克項目難題。對職能領域現實的改變和領導力的提升是這個階段培訓計劃不可缺少的內容。

第四階段：高級經理項目

（ExecutiveProgram）

這個階段實際上分3次在5~8年的時間內完成，每次包括一個4周的高級經理人項目。這些項目整合了戶外領導力挑戰體驗項目、顧問團隊項目和CEO項目。其中的業務管理課程（BMC）是采用行動學習法的一個典型項目，在下一節將詳細介紹這個項目的具體操作方法。

第五階段：執行層研討

（OfficerWorkshop）

定期舉行，參加人數在20~30人之間，就若干新的全公司范圍內的問題進行數天的研討。CEO經常會積極參加這個活動。