中中小終端銷售人員工作技能模型終端銷售團隊

管理核心工具（二）

—重點環節有標準

有人開玩笑說，外資企業就像一個電動剃須刀，所有新人都把腦袋伸進去刮臉，進去時不一樣，出來時都一樣！員工行為標準化，執行效果就會標準化——這正是外資企業強大執行力的源泉所在！

魏慶理念到動作營銷培訓機構

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓常年輔導。

官方網站：www.head-to-hand.com

上節主要內容回顧：

上節我們開始學習終端銷售團隊管理核心工具，總共講了四個話題：

話題一：列舉了目前終端銷售團隊的管理現狀，提出了管理細節是表象，而終端團隊管理的核心內容相通——“天下武功，本是同宗”的管理觀點。

話題二：案例剖析了“員工工作不固定”的后果。

話題三：列舉了線路手冊管理這個歷久彌堅的管理方法，說明“員工工作要固定”的意義。

話題四：告知大家這個原則的應用方法：員工的拜訪目標和拜訪工作量要固定、報表要足夠簡化、終端過程指標要固定、以及員工行蹤不好固定情況下的應對原則和應對工具。

本節繼續深入討論基層銷售團隊管理的第二個核心工具——重點環節有標準。

國際企業的基層團隊

執行力從哪里來

為什么康師傅、寶潔、可口可樂終端的銷售團隊動輒成千上萬人，但是基層執行力還能這么強？有人說是因為外資國際企業品牌大、工資高、待遇高，所以招來的員工素質高。因為團隊素質高，所以執行力就好。你同意嗎？

我不同意，作為國際企業的資深當事人，我知道所謂國際企業人員素質并沒有想象的那么高。康師傅和可口可樂公司里面有大把大專生，一線業代里面甚至還有不少高中生。但是我們又不能不承認，康師傅、可口可樂、百事可樂、統一這幾家企業幾乎壟斷了國內超市零店食品飲料貨架的半壁河山。反之，國內民營企業現在招人都是要求本科以上學歷。一樣是大學生，到國際企業到民營企業都一樣是打工吃飯，但是到了不同企業，表現咋就不一樣呢？

外資企業基層團隊的執行力從哪里來？

本人打工生涯有過一段“辛酸沉浮”經歷。起初我在康師傅歷任營業代表、企劃部市調專員、企劃部產品經理。后來年少氣盛，和臺籍長官吵架拍了桌子，拂袖而去，應聘到可口可樂做區域銷售經理。

可口可樂規定，不管你過去是什么角色，來應聘的是什么職位，都要先從一線實習開始。于是我掛著銷售主任的工牌，又去一線跟直銷車實習3個月，當協銷業務。當時我這個“老家伙”和新人一起參加培訓，培訓什么——怎么貼海報，怎么撕海報！培訓部的小女孩把我和一幫剛畢業的小孩集中在一起，給我們講“海報怎么貼、怎么捋才平整，不會起泡。海報怎么撕才能撕得干凈”。

哎呀，我當時滿腔悲憤：老子本科畢業！老子一把年紀了！老子在康師傅也曾“掌管過天河80萬水軍”！你讓我練這個？轉念一想，釋然了，康師傅也是這個德行。你們去看看，康師傅從進了大門到辦公大樓有一兩百米長的綠地，本來大家信馬由韁就過去了。不！康師傅在辦公綠地畫了條羊腸小道步行線，上班時候幾百人沿著步行線走貓步魚貫而入，下班的時候幾百人沿著步行線魚貫而出。這就是外企的標準化管理。

在國際企業、內資民營企業營銷隊伍滾滾紅塵里滾過11年，我個人最深刻的體會是：內資民營企業和外資國際企業在管理方面最大的差別不是品牌投入、決策準確、資金充足，更不是勤奮經營，實際上內資企業在這些方面都不差，關鍵差別是外資企業喜歡事事講標準化，什么“生動化標準”、“終端拜訪標準”、“促銷活動申請總結標準”等等，將標準化管理滲透到經營管理的每一個細節中。

標準化管理確實令人壓抑，我最初“被標準化”的時候也悲憤不已。后來年齡大了閱歷多了，手下團隊多了，我越來越明白，標準化管理是提高團隊執行力最穩妥的方法。你身邊只有一兩個愛將的時候，可以對他們人性化管理，言傳身教，然后給他們平臺，讓他們發揮。當你身邊有幾十個、幾百個、上千個部屬的時候，最危險的辦法就是讓員工各自按照自己的想法去做事，最后他們給你的結果一定不是你想要的結果。

企業之間的營銷競爭不是單兵較量，而是幾百人、幾千人、幾萬人之間的PK。正如兩支軍隊打仗不可能讓士兵各顯其能，必須軍紀嚴明整齊劃一，一切行動聽指揮才有勝算。要想讓數量龐雜、人員素質參差不齊的基層銷售團隊做好一件事，最簡單的方法就是制定標準，告訴他們：“抬腿，往前伸，前腳尖離后腳尖45公分，腳跟離地15公分，往下踩！”

觀點一：標準化管理可以產生標準化的員工行為

有個關于寶潔公司的笑話：一個大學生畢業剛進寶潔的時候給媽媽寫信，夾敘夾議，聲情并茂：“媽媽，我終于來到我夢想中的寶潔公司。這里是一個精英薈萃的平臺，待遇高、福利好、培訓多現在我們新人集訓，每天我們早上都跑操，然后列隊上課我覺得這里的生活好充實，一切都是新鮮的，我有信心在這里展開我新的人生畫卷”

幾個月之后，這孩子“不會說人話了”，被“寶潔”了，給媽媽寫信是這樣的內容：

“To：媽媽

From：兒子

Cc：爸爸

有關：我來寶潔三個月的生活匯報。

正文：

我來寶潔三個月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。

后面三個月我有以下計劃:1.；2.；3.；4.。

祝商琪，兒子敬上。

某年某月某日”

笑話也許夸張，但是絕對源于生活。所以有人開玩笑說，外資企業的標準化管理就像一個電動剃須刀，一個大箱子里面刀片飛轉，所有新人都把腦袋伸進去刮臉。有人疑惑“那每個人臉型不一樣呀”，對！進去時候不一樣，出來的時候都一樣！標準化管理，讓員工的行為都標準化了，執行效果自然就容易控制。

觀點二：標準化的員工行為產生標準化的執行效果

為什么肯德基能在中國開3000多家店？中國美食傳天下，為什么肯德基能在“吃”上賺中國人這么多錢？是因為他的雞肉很好吃嗎？不是！中國很多家庭主婦的烹飪技術絕對不輸給肯德基。肯德基憑什么？

肯德基這樣的國際企業肯定非常注重食品質量，那你猜猜肯德基培養一個從雞肉分割、裹粉、上鍋、烹飪、出鍋、總配、收銀、傳餐、服務、四步清潔等16道工序全部熟練的技術權威要多少時間？一年？不對！10年？錯！

我作為上世紀90年代已經在肯德基勤工儉學打工的“祖師爺”級別的肯德基服務員，鄭重告訴大家，肯德基從培養新人到全面掌握16道工序需要7天！這么短時間的培訓會不會太兒戲？不會。你們吃肯德基雞塊外面不是有一層脆脆的皮嗎？那是什么——面粉。雞肉怎么才能裹粉呢——這就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步驟”：先把雞肉在水桶里打濕，放進面粉缸，操作員對著墻上的圖示開始拌粉：“前后攪拌七下，左右攪拌七下，再前后攪拌七下，然后拿起兩塊雞肉手腕對手腕砰砰磕兩下，嘩嘩抖兩下，最后放進漏勺里面啪啪啪啪翻動四下，然后下鍋！大家說這個動作你要學多長時間？5分鐘就學會了吧！為什么肯德基可以7天培養一個技術權威？因為他把一切工序都傻瓜化標準化了！

員工行為標準化，執行效果就會標準化。你在北京、上海、廣州、桂林、海南、東北、香港任何地方吃的肯德基味道都一樣，這就是標準化的執行效果！

觀點三：標準化管理背景下使創新更具可復制性

標準化管理就是把人當機器，給人編程序。這有點壓抑吧，會不會扼殺員工積極性和創造性？我剛開始也是這么想的，后來漸漸明白了，標準化和創新并不矛盾，還能互相促進。比如軍隊鼓勵創新，你可以搞軍事創新，寫軍事論文，還有創新獎，但是士兵操練的時候口令是“一二一”，連三都沒有！通過標準行為的強化，讓士兵們明白軍人的天職是服從，然后面對槍林彈雨才能同進同退！

企業里面也是一樣的道理。員工當然要創新，對公司的指令當然有權利發言。這個區域需要什么促銷政策、什么促銷品，員工往往比領導更清楚。但是得有規矩，這就是民主集中制。公司指令出來員工可以講話，如果你講得有道理，公司采納并修改指令、修改標準，領導會高看你一眼，員工當獲嘉獎。但是公司指令修改之前，員工必須遵守，否則當“殺無赦，斬立決”。

小結

國際企業強調標準化管理，標準化的管理產生標準化的員工行為——員工行為更可控！標準化的員工行為產生標準化的效果——執行效果更可控！鼓勵創新，但是創新必須在制度上納入標準化管理背景下——使創新變得更可復制，個體差異也可控！正是國際企業的這種標準化模式，讓一群平凡的人，經過標準模式的打磨，統一行為模式和執行效果，最終可以組成不平凡的團隊，做出不平凡的事情來。

內資企業標準化管理

為什么“難產”

外資企業事事講標準，而內資企業要么不吃這一套，任由大家八仙過海；要么學形不學神，標語滿天飛，生搬硬套，弄一大堆標準強令員工執行。結果不久就天下大亂，草草收場。為什么外企喜歡標準化，內企不喜歡？其實這是東西方文化的差異。

正如中醫博大精深，但是因為不可復制、不可標準化而遭遇瓶頸一樣，國內民營企業雖頻出“黑馬”，屢創奇跡，但是大都不長命，不能復制奇跡。兩件事其實一脈同源。內資企業老板們總希望年薪百萬千萬找一個 “身披金甲圣衣、腳踏五彩祥云” 的職業經理人來當操盤手，來解救企業，可是那些帶著外企光環的高級職業經理往往干不下去。為什么？因為他們都是被外企標準化工序加工出來的職業經理，是“無菌”環境下運行的“高精度儀器”。他們來到無序混亂的內資企業，面對今天“栽樹”明天“拔樹”的老板，很容易“死機”！

這個道理落到基層執行問題上也同樣。比如小業務員向老業務員問道：“大哥你怎么那么厲害，進一個店人家就要兩箱貨！我怎么那么倒霉，進一個店人家就說‘滾’！您到底是怎么賣的？”老業務員如果回答：“悟”、“很難講”、“這可是功夫呀”，小業務員當時就能“暈菜”。

在可口可樂，他們不說“悟”，他們說“終端標準化店內拜訪八步驟”！這就是標準化管理的范例。

標準化管理的推行落實

標準化管理是繼“員工工作要固定”之后的第二個“銷售團隊管理核心工具”。這是管理的基本邏輯，大到企業老總、小到城市經理都需遵守。具體推行時需按如下原則落實：

1.復雜問題簡單化：讓員工即學即用，立竿見影

要想推行標準化管理，要先學會把復雜的工作簡單化。我們所講的中小終端推銷話題看似簡單、卑微，其實當中蘊含非常多的技巧。把這些技巧簡化，固化成各種推銷模型和拜訪步驟，大家操練起來就簡單易行。基層管理，永遠是最簡單的最有效。我們給員工的不能是“一陽指拳譜”，要練幾年才能用，而應該是紅櫻槍，拿來就能“扎人”。

2.簡單問題標準化：把達成工作結果的過程和路徑固定化、標準化，方便事中管理

我們可以先將復雜的問題簡單化，接下來再把簡單的問題標準化，讓大家做事有統一的路徑。主管可以設定標準化管理的關鍵節點（比如外資企業新產品上市規定統一的上市工作步驟排期：規定什么時間經銷商提貨、什么時間分銷和二批鋪貨多少家、什么時間終端鋪貨多少家，每天鋪多少家、終端陳列標準等等）。主管在每一個關鍵節點上可以對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。同樣道理，“終端拜訪八步驟”把業代終端拜訪的工作過程和店內路徑固化了，主管督察的不再是終端店拜訪的業績結果，而是“報表填寫”、“分銷達成”、“生動化”、“異常價格管理”、“促銷執行”、“庫存管理”等過程指標。事中管理，可以及時糾偏，控制過程，避免事后管理“死后驗尸”。

3.標準的制定科學化：前輩的經驗沉淀，變成后人傳承的簡單實用的標準

標準制定怎樣才更“科學”？我們可以把前輩們成功的經驗不斷固定下來，供后人使用——前輩們就是這樣做的。前人的經驗變成標準，可以給后人啟發，讓后來者的“工具箱”里多幾件有用的“工具”。后來者只有“踩著前輩的腳印”、“復制前輩的成功經驗”，并在此基礎上創新，才能避免重蹈覆轍，工作的效率才會高。

同理，“零店標準化拜訪店內八步驟”正是幾代人積累的經驗，真正看懂八步驟并照此行動，都會帶來銷量。

不要置疑標準化的可行性，銷售的大部分工作是重復的，不管是區域市場規劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定等，其實都有規律可循，其中的智慧經驗都可做到相對標準化，所謂“銷售變化太多，不能標準化”都是懶人的借口。

4.誰來制定標準：領導“摸石頭”，群眾“過河”

“摸著石頭過河”的意思，是領導“摸石頭”（給后來者做出標記、建立標準），然后大家安全、省力、勝利地“過河”。為什么很多企業的好市場呈“孤島”狀，在全國零零散散的就那么幾個？就是因為大家都在“摸著石頭過河”，“過了河”的市場是少數，而“掉進河里”的市場一大片。

所以，不管是老總還是城市經理，站在領導的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，總結成模式，用自己的專業視角加以規范、創新，固化為標準，然后再全面推廣，放大優勢，回避劣勢，讓優勢變成壁壘，自己可以復制，別人不能復制，這樣才能使更多的市場“趟過河”。

后輩們有一天也會變成前輩，新的經驗新的教訓又會產生，所以標準總要不斷升級。落實到基層管理話題，終端各種推銷模型、拜訪步驟和標準誰來總結？誰來不斷更新升級？誰來“摸石頭”？當然是一線城市經理們。

5.標準化管理推進：從碎片模塊改善到系統工程

如果企業之前沒有標準化管理的基礎，不必一下大干快上搞系統標準化。可以先思考一下，哪個業務環節現在最重要、問題最多？召集業務骨干商討其中的經驗和技巧，再參考一點外企的培訓資料，有條件的可以借助咨詢公司的力量進行理論提升，然后簡化并固化成適合企業執行的幾個管理動作，開始執行。穩定之后，再找另一個業務環節。比如先推行“終端陳列標準”、“安全庫存”，進而推行“拜訪八步驟”、“CRC卡路線拜訪標準”，最后推行“主管檢核標準”、“辦事處早會標準”周而復始，幾年下來，就能形成自己的標準化管理體系。

標準化是做出來的，不是抄出來的。推行標準化必須像種莊稼一樣，播種、澆水、施肥，漸漸地才能由表及里。照搬別人的標準大干快上，一定適得其反，自討苦吃。

本節回顧與下節預告：

本節講了終端銷售團隊管理的第二個核心工具“重點環節有標準”。其內容如下：

其一，解讀國際企業基層團隊執行力的來源：標準化管理產生標準化行為、標準化行為產生標準化效果、標準化管理之下創新更可復制。

其二，分析了內資企業標準化管理之所以難推行背后的文化根源。分析了“不可復制”帶來的管理成本，同時反證了“可復制和標準化管理”的優越性。

其三，強調了標準化管理推進落實的步驟：（1）復雜的問題簡單化，即學即用；（2）簡單的問題標準化，固定工作過程和路徑，方便事中檢核、事中管理；（3）標準制定科學性，傳承前人經驗；（4）明確領導摸石頭群眾過河，領導是標準制定維護的責任人；（5）標準化推進，要先模塊，后系統。

下節我們學習基層銷售團隊管理的第三個核心工具——“領導天天做檢核”。

（作者即將出版新書《終端銷售葵花寶典——終端銷售一線人員技能模型》）

（編輯：陳展 cz201011@sohu.com）

內資民企與外資企業最大的差別不是品牌投入、決策、資金等，而是外資企業將標準化管理滲透到經營管理的每一個細節中，使得平凡的團隊做出了不平凡的事情。

標準化是做出來的，不是抄出來的。推行標準化必須像種莊稼一樣，播種、澆水、施肥，由表及里，才能形成自己的標準化管理體系。