百度的“框”

在互聯(lián)網無可避免地快速更迭中，百度的進化益線愈發(fā)偏離業(yè)界的邏輯，到底這是征服新時代的捷徑，還是百度被牢牢地束縛在“框”中?

榮耀帶給李彥宏矛盾與掙扎。2012年他蟬聯(lián)福布斯全球富豪排行榜中國首富，在剛剛揭曉的BrandZ全球最具價值品牌榜單中，百度的品牌價值比2011年提升896，一舉成為亞洲排名第一的科技品牌。公司業(yè)績也處于新一輪爆發(fā)，2011年營業(yè)收入145億元(人民幣)，2012年第一季度42.62億元，百度在龐大體量之下，仍能保持70％-80％的增速。

炫目的數字背后難以躲避的是“荊棘冠”的痛苦。競價排名事件、百度文庫的版權風波，百度大部分的真實使用價值被憤怒裹挾、淹沒。

除此之外，人和形勢同等緊迫，百度內部也在面臨一場變革。幾年間高管離任的消息從未停止過，眼下百度剛剛配齊高管團隊。因為需要保持“小公司”一樣的活力，它采用極為扁平的管理體系。騰訊、阿里巴巴都曾這樣，它們后來遇到了2萬人“詛咒”，在這道門檻之前，再天才的創(chuàng)始人、再優(yōu)秀的團隊，都難免徘徊與盤整。現在百度已有17000多名員工，按它以往的增速估算，突破2萬人就在幾個月后。

應對如此多的麻煩，百度帝國的擴張回到原點“搜索”，一切以簡單的“框”展開。但在互聯(lián)網無可避免地快速更迭中，百度的進化曲線愈發(fā)偏離業(yè)界的邏輯，到底這是征服新時代的捷徑，還是百度被牢牢地束縛在“框”中?

失敗的嘗試

這幾年，百度的大部分多元化產品一踏出“框”就失敗，這已然成為宿命，但在硬幣的另一面，互聯(lián)網的新產品和服務層出不窮，百度卻從中受益匪淺。外界見到的是，百度對多元化拓展的積極嘗試中經受了不少挫敗，似乎在證明百度缺乏搜索以外的產品基因，陸續(xù)被認為失敗的包括電子商務產品“有啊”和“樂酷天”、IM產品“Hi”，同時海外的日本百度發(fā)展同樣不如人意。

百度內部卻不這樣認為，百度CFO李昕晢說：“互聯(lián)網的特征就是嘗試，創(chuàng)新從哪兒來?不嘗試永遠不會失敗，去嘗試成了當然很好，但失敗了也沒什么羞愧的。”

“多元化從來不是百度的追求，”李昕暫說，“用10％的資源做嘗試也許是浪費，但不嘗試百度就變成了傳統(tǒng)行業(yè)，沒有什么新東西可琢磨了。”

與此形成反差的是，百度的擴張總是針對新興產品，對于成熟且能賺“快錢”的領域百度經常說“不”。

2006年的《魯豫有約》中，李彥宏第一次在公開場合透露成功“秘籍”：第一，做自己喜歡的事情，如果不喜歡，碰到困難就退了；第二，做自己擅長的事情。今天再驗證，百度的確從未離開搜索半步。

2005年百度上市后，就有人不斷地勸李，“百度有錢了，應該涉足網游，多個更賺錢的業(yè)務”，他一直回答№。兩年內搜狐旗下暢游的在線游戲收入達到上千萬美元，并分拆上市，轟動了納斯達克。擁有用戶群再拓展游戲賺錢，這個回報豐厚的盈利模式清晰地呈現時，大公司紛紛把網游定位戰(zhàn)略級產品。

有人拿著一份詳實的調研報告找到李彥宏，“從百度社區(qū)用戶數據看，很多人是游戲玩家，每天花在網游上的時間比搜索和社區(qū)都長，既然用戶有需求，我們是不是應該嘗試網游，讓用戶在百度平臺上滿足需求?”

他仔細看完數據，平靜地反問：“數據確實證明了需求。但我們做網游的優(yōu)勢又在哪里?”“我們有用戶啊，其它網站也談不上什么優(yōu)勢，只要有用戶有需求，就可以運營起來。”對方回答。

李彥宏搖了搖頭：“剛回國時，我就看到了中國網民對網游的熱情高于任何一個國家。但我自己從來不玩網游，很長時間都搞不懂網游。我想對于這種自己都不喜歡、更不擅長的事，即使商業(yè)機會擺在那兒，我也肯定做不過真正喜歡它的人。”

對方還不甘心，“利潤比我們做搜索高多了，不做，太可惜了!”

李彥宏想了想說：“那么我們可以通過合作的方式，為網游廠商提供一個推廣平臺，我們只在里面起間接作用。”后來，百度游戲頻道誕生。

這是當下中國互聯(lián)網被奉為真理的產品法則，騰訊也因相似的法則一騎絕塵。雖然用戶面前的百度總是那個簡單的搜索框，騰訊的全業(yè)務產品線紛繁復雜，但兩者都主張：用戶需求決定一切、讓產品做到極致并迅速迭代。

框內的“王者”

李彥宏一個重要的角色是百度的“首席體驗官”。去年他在南開大學對同學們說，“CEO必須是瘋狂的用戶。”據說，百度成立后他從未24小時離開過互聯(lián)網，總是第一時間知道全球范圍內的新產品、新趨勢，員工常年能看見他掛在“Hi”上，時而他會在植物貼吧(這是他的愛好)里“冒個泡”，出問題時還曾臨時客串客服。

百度人稱呼李彥宏為Robin，他還有個綽號，“百度第一QA”(品質保證)。他每天使用產品，發(fā)現了技術問題或體驗不好，就會隨手往bugs@baidu，com的郵件組里“投個條”，像普通的用戶一樣，提出意見。從bugs郵件組開通起，李彥宏就一直是“投籃高手”，是抓百度Bug(漏洞)最多的人。

這給QA團隊帶來了極大的壓力——李彥宏整天這么忙，還能抓到這么多的Bug，說明QAI作遠遠沒有做到極致。為此，QA團隊為自己定下了一個軟性KPI(關鍵績效指標)，就是讓李彥宏抓不到Bug。這個KPI是QA團隊最困難的任務——即便大家打起十二分精李彥宏總是能從他們意想不到的角度提出改進意見。這樣的情況一直持續(xù)到2011年下半年。李彥宏有足足一個月時間沒有抓過Bug，QA團隊才第一次完成了當月的KPI。百度的搜索產品因此不斷進步。

在搜索這個“框”里，百度是當之無愧的“王者”。目前，百度已經擁有超過80％的中文搜索引擎市場份額，每天響應數十億次的網民檢索需求，為超過40萬家企業(yè)提供搜索營銷服務，并通過百度聯(lián)盟帶動超過50萬家不同領域的網站發(fā)展。而“框計算”、百度開放平臺、移動云平臺等創(chuàng)新理念及產品的陸續(xù)推出，也為數千萬第三方網站及個人開發(fā)者提供了廣闊的創(chuàng)新發(fā)展空間。

在資本市場，百度成績鮮亮搶眼——自2005年登陸納斯達克以來，百度市值已經從早期的8億美元到現在的400多億美元，實現了超過50倍的增長，成為全球股市市值最高的三家互聯(lián)網公司之一，并受邀加入納斯達克百強成分股，成為全球高科技公司業(yè)績表現的風向標。

無為而治

讓我們將鏡頭拉回百度成立第一天，辦公室還在裝修，大家聚在Robin住的酒店興奮地討論公司成立后該定什么制度。

Robin不假思索地說：“不能帶寵物上班，不能在辦公室吸煙。”

大家面面相覷，“就這么兩條兒啊?!”他們以為Robin在開玩笑，“公司會越來越大，這哪兒夠呀?”

“就這兩條，我覺得已經足夠了。”Robin很堅決。

一晃12年，百度員工已經17000多人，規(guī)矩還是這兩條，這些人都在“自由”地工作：他們可以自己安排上班的時間，十點半到單位：可以趿拉著拖鞋出席任何級別的會議；可以在MSN上坦然聊私事；可以上班時間去休息室睡覺。

剛加入百度時，副總裁朱光對這種“無為而治”的管理方式不適應。臨近中午，他的團隊還沒有人來上班，他打電話問員工在干什么。“快到春節(jié)了，一個員工理直氣壯地說她得去辦年貨，我一時都不知道要說什么。”朱光回憶，但就是這位員工幾小時后交出一份讓他驚喜的策劃方案，“類似的事情很多，給予自由的空間首先就是對員工的信任，信任能帶來創(chuàng)新。”一直以來，百度的產品開發(fā)就以非常“自由”的狀態(tài)進行。有了好的創(chuàng)意可以自由匯報給領導，如果得到同意，項目小組會立即成立，成員從各個部門抽調。

自由還能創(chuàng)造平等，即便來自李彥宏本人的意見也未必被采納。給“百度Hi”取名時，他的意見沒有得到多數支持，之后他在博客里寫到，“雖然百度小聲是我喜歡的名字，但百度并非總是我說了算，所以就叫Hi吧。”

在百度，大部分人都要接受挑戰(zhàn)，且不怕“被挑戰(zhàn)”。比如說，一個項目小組3個人，一位高管、一位下屬，還有另外一個部門的人。那個部門的人說，覺得下屬做的東西不好用。“有的公司遇到這樣的情況前面兩個人心里都會不高興，下屬會想，有什么事兒你跟我直接說，我們老板坐在我旁邊呢，你說完了我們老板會對我印象不好的。但是在百度，提出對你的挑戰(zhàn)，你就要想這個事情，如果確實如他所講，那么你要改進工作，如果他講的有問題你就講出來，然后澄清、理解。而作為公司的管理層，他也不會想這兩個人都有什么問題。”副總裁王湛認為，這種簡單的溝通方式是一種工作態(tài)度，是人與人的相處之道。

這種氛圍保證了百度始終能保持創(chuàng)業(yè)公司的增長速度和創(chuàng)新活力。然而，當百度體量不斷膨脹，人數暴增時，過去引以為傲的自由式管理越來越無法與公司的發(fā)展同步。

破咒

2005年百度上市時只有900多名員工，2009年增至7000人，現在它的員工數量超過17000人，公司永遠有一半人是不了解百度文化的新人。一位剛離開百度的員工說，“說不清自己是干什么的，今天做這個，明天做那個。”外人因李彥宏對趨勢的精準把握奉以雅號“中國互聯(lián)網預言帝”，但這給百度內部帶來某種程度的神化、疏離和不帶思索的服從。愿意去挑戰(zhàn)駁斥他的人越來越少，李彥宏也早就發(fā)現，“很多我覺得理所當然的事情大家不明白，很多我覺得是這樣的事情，大家以為是那樣的。”

在一定程度上，百度提前陷入“2萬人詛咒”——對互聯(lián)網乃至IT公司來說，這是一個具有符號意義的門檻，公司文化出現變異、出現“啃老階層”、內部資源消耗嚴重、員工行為取向轉向僵化的KPI而不再是創(chuàng)新，這一“詛咒”柳傳志遇到過，任正非遇到過，馬云、馬化騰也遇到過。馬化騰通過引入職業(yè)經理人渡過難關；馬云學習的對象則是通用電氣，根據各項業(yè)務組成獨立的分公司。

結果導向倒是讓百度“啃老階層”絕跡，百度不設閑職，再勞苦功高也得用結果說話。每當有人找李彥宏要求升職加薪，百度員工都知道，從Robin那得到的通常不是官兒或錢，而是一個平臺或重擔，Robin往往說，“拿出業(yè)績來，證明自己。”制度足夠聰明卻稍顯冷漠，人畢竟無法長期承受快速行進，尤其在獲得豐厚回報之后，有人因為跟不上百度速度而離職，也有人因找尋到搜索之外的機會離開。李聽晢說：“因為不適應百度氛圍離開不一定是壞的，他能找到適合自己的事情也是圓滿的結果。要不彼此都勉強將就著，這是很痛苦的事情。”一度百度管理層因此出現“空窗”，2007年一年李彥宏失去了4位主要的創(chuàng)業(yè)伙伴，2009年前后他才將C字頭團隊補齊。

2011年7月，百度進行了史上最大規(guī)模的組織架構調整，以推動管理創(chuàng)新和效率提升。百度所有跟銷售有關的部門，包括直銷分公司、渠道部、大客戶銷售及搜索引擎營銷部，統(tǒng)一整合為銷售體系，由副總裁王湛負責；所有跟商業(yè)運營有關的部門，包括商業(yè)應用產品市場部、服務管理部、業(yè)務運營部、聯(lián)盟事業(yè)部、商務搜索部，統(tǒng)一整合為商業(yè)運營體系，由副總裁向海龍負責；原有的用戶產品研發(fā)體系以及客戶端部門，整合成統(tǒng)一的用戶產品與技術體系，由副總裁王夢秋負責；而商業(yè)產品與技術體系(含云計算及無線技術)，由副總裁王勁負責。

這是一輪力度罕見的高管大置換。比如，原來分管銷售的向海龍去做商業(yè)產品，原來做商業(yè)產品的王湛現在管起了銷售。同樣在清華大學，李彥宏談及輪崗的理論基礎，即五級領導必須具備的“分析性”、“評鑒性”、“闡釋性”和“創(chuàng)造性”四項能力：首先，能洞察行業(yè)趨勢，“要能看到一到兩年后的市場變化，并不斷問自己同樣的問題，一旦答案相同，說明你已經落后了”；第二，能果斷把握市場機會，“一旦得出了推論就要立刻著手解決，而且要比其他所有人都做得好”；第三，有極強的溝通技巧，“善于影響、發(fā)展、推動、改變、激勵他人，營造良好的工作氛圍”：第四，在復雜多變的情況下，通過一系列綜合思考的決策技巧，應變式地找出或開發(fā)新的解決方案。

按照百度慣用的結果導向來看，高管輪崗很成功，不僅沒有出現團隊嘩變，還延續(xù)了業(yè)績的猛烈漲勢。李昕晢認為，“由于百度奉行簡單可依賴的文化，所以大家考慮問題的出發(fā)點都是對公司是否有利，而不是個人利益。”

原來，王勁有一支配合默契的商業(yè)產品研發(fā)團隊，向海龍形容“精密得讓人嘆服”。架構調整后，這個團隊變動極大，有三分之二的工程師將劃歸向海龍管理。很多得力干將擔心，“我們以后還算是技術體系嗎?”王勁平靜地說，“這是公司業(yè)務需要，對公司有好處的事情最終對你我都有好處。”

客觀地說，現在是百度高管團隊這些年里最齊整的時候。盡管李彥宏說，“我每天至少要把三分之一時間花在人才培養(yǎng)和管理上”，但相比幾年前，他已經能在一定程度上從管理魔咒中解脫，花更多時間去研究紛繁變幻的產業(yè)趨勢。

2010年起李彥宏個人出資在百度內部設立價值i00萬美元的“最高獎”，獎勵那些遠遠超出預期完成重要項目的團隊，但，必須是10人以內的小團隊。他強調，“團隊里不能有總監(jiān)及更高的領導，這才能保證優(yōu)秀人才真正脫穎而出，獲得相應回報。”

不過百度想要破除2萬人的“詛咒”，更多的是依靠百度的基因，也就是它的價值觀和方法論一“簡單可依賴”。

關于“簡單”流傳甚廣的段子是：一位高管剛從著名國企空降到百度，會議上以“能有機會向Robin和各位高管匯報，我非常榮幸”開場，被王夢秋直接打斷：“別說這些沒用的，直奔主題吧。”結束時，當他習慣性地感謝領導和同仁時，Robin說，“下次匯報的時候，請注意，就不用感謝各種TV了。”

喜愛搜索的李彥宏不是“唯技術派”。在美國，他剛開始做程序員時，最崇拜的人是比爾·蓋茨，他在美國花錢買的第一本非教科書就是比爾·蓋茨的書。當時媒體誤導說微軟技術不行，他就思考技術不行為什么還能做得那么成功?

他通過各種渠道了解美國幾百年來的商業(yè)模式運轉，得到了一個深刻的體會：不是技術最牛就一定能產出最大的影響力，技術和商業(yè)必須結合，必須得到市場認可。他說，“你做的東西再復雜再牛，沒有人用就沒有價值。但是，如果你做的東西有千百萬人用，幾十億人用，那你才是最牛的人。”

李彥宏經常被問到，最初創(chuàng)業(yè)最大的動力是什么?他回答說，肯定不是錢，如果僅僅為了錢，很難做成。(原載《中國企業(yè)家》，有刪節(jié))