品牌進化,須大膽“剪枝”

在市場競爭中，品牌是一個至關重要的要素。品牌顧名思義，“品”強調的是品質、質量，“牌”強調的是識別形象。一個企業，在打造“品牌”的過程中，必然面臨著選擇定位的問題。定位就是考慮確定究竟要把自己的商品賣給誰來消費。

一個社會的階層按照收入來劃分，都可以劃分為富人、窮人和中產階層三類。品牌的定位相應也有三種：盯住富人的高端市場，盯住中產階層的大眾市場，盯住窮人的低端市場。事實上，這僅僅是定位的一種方式，企業還可以從年齡維度對消費者進行細分，這并非一成不變。

在《絕對民牌》這本書中，真維斯國際有限公司董事長楊勛很推崇吉姆·柯林斯的“抽枝和剪枝”理論：“如果你在一棵樹上添加足夠多的新樹枝，并且聰明地修剪掉枯枝，那么你可能使其長出生機勃勃的枝條，且它們極有可能在持續變化的環境下枝繁葉茂”。

某種意義上，真維斯的成功，正是得益于“抽枝和剪枝”。20世紀80年代，楊勛的旭日集團收購了澳大利亞品牌真維斯，1993年以“高端休閑服飾洋品牌”的形象進入中國內地，1997年實施發展戰略大調整，走上“物超所值”與“名牌大眾化”的“民牌”之路。

至少從現在開看，真維斯的轉型是成功的。目前，真維斯在內地的專賣店已超過2800家，不請明星代言人，沒有刺激消費者的大規模廣告傳播，真維斯的營銷方式多少有些另類。然而就是這樣一家低調的企業，銷售額增長率保持15%～20%，競爭對手換了一茬又一茬，獨真維斯越來越“枝繁葉茂”。真維斯的道路，看似走得淡然專注，卻也并不輕松，甚至有些艱難。

《絕對民牌》一書，將真維斯鮮為人知的一面娓娓道來，從全方位審視真維斯品牌的進化哲學。

概括來講，真維斯的“民牌”之路有以下五個特點：

一是價格上走親民路線，做大眾買得起的衣服，不謀取暴利。

二是瞄準人們的日常消費，真維斯不引領時尚潮流，只追隨時尚潮流，只要不是特殊場合，都可以穿。

三是專注，真維斯20年來一直堅持自身的定位，未來也不準備向中高端轉型，強調“守業”，讓品牌在時間中沉淀、成長。

四是做有責任感的“民牌”，真維斯每年堅持舉辦“真維斯杯”設計大賽；積極反哺社會，以建設學校、資助貧困大學生及各種方式致力于慈善事業，截至目前，真維斯已累計捐資逾1億元。

五是做服務營銷上的“民牌”，在真維斯的銷售終端，你能感受到時尚和溫暖。在真維斯，導購在推銷上堅持跟蹤服務，不干擾顧客的選擇，只有在顧客需要時才給予及時解答，體現一種尊重；顧客進店，總有歡迎，顧客選擇，總有微笑，顧客購買，總有謝謝，處處體現一種溫暖。

通常，人們的購物心理無外乎“炫耀”或“物美價廉”。抓住“炫耀”，是奢侈品的選擇，成功者畢竟是少數。抓住物美價廉，則海闊天空，這應該是大多數品牌進化的必然選擇，可口可樂、百事可樂、肯德基、麥當勞就是其中最優秀的代表，如果與這種市場趨勢背道而馳，必將自食其果，發明復印機的美國施樂公司就是失敗案例。

在這個意義上，我們可以說，沒有品牌建設，小企業永遠成不了大企業；不成為“民牌”，品牌就難以成為歷史的見證者，無法基業長青。

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com