如何應對工作的復雜性

隨著社會的發展，我們的生活正變得越來越方便迅捷，但我們的工作卻變得日益復雜。這種復雜性主要體現在大量信息與知識的爆發，已經嚴重超出人力所控制的范圍。人們不再局限于單行業、局部的、線性的思維模式，而是要跨行業、跨領域、面向全世界的多線程視角。在企業中，有兩類人越發受到復雜性的挑戰。一是高層管理人員，二是技術型的專家，如工程師、風險分析師、外科醫生等。

美國四位研究組織行為的心理學家合著了一本書，中文名為《人到高層》。他們認為，現在工作的復雜性讓個人英雄主義一去不復返了，現今的首席執行官再英雄了得，也難以面面俱到，反倒是經常被搞得焦頭爛額，有苦難言。該書否認中央集權的管理方式，也不完全贊同徹底扁平化的組織，而是采取一種“中庸”的方式。四位作者認為，人類社會的發展決定了人類組織既要有中央控制，又要有分工協作，具體到企業，就應該是“總裁+高層領導團隊”的管理模式。因此，這種組合模式，尤其是高層領導團隊的建設成了企業應對復雜性的關鍵，同時這也是該書討論的重點。

一般人認為，只要將主管各項業務的高層管理者組合到一起，自然就形成了高層管理團隊，但事實并非如此簡單。這些高管人員可能早已習慣了單兵作戰，無法與他人協調合作，或者他們更看重的是自身部門的利益，而非公司的整體利益。所以在組建一個高層領導團隊時，必須要有三個明確作為保障：明確的目的，明確的人員，以及明確的行為規范。

領導團隊的目的便決定了它的功能，該書將領導團隊分為四種類型：資訊型、顧問型、協調型和決策型。這是一個層級遞進的關系，決策型團隊要承擔以上各種功能，而一個真正的領導團隊也必須是決策型團隊。在團隊成員中，每個人都清晰的知道自身和他人的職責，這構成一種依賴性，因此他們都要了解哪些人屬于這個團隊，團隊的邊界一定要明確。總經理往往在這個問題上模糊不清，他會籠統的認為手下的一幫干將都是團隊成員，但事實并非如此，人員必須明確才會有明確的職責、價值觀和行為規范。而且，作者強調，一定要清除搗亂者，即讓不合適的人離開團隊。

有了如此的明確才會形成一個有機的、相互依賴的、結構穩定的團隊。這樣的團隊不但能協作互補，而且還能有效填補因各個部門的職能劃分而造成的“空白地帶”，因為整個團隊成員就是為解決企業的復雜性而組合在一起的。除了高層管理人員，技術型專家如何應對復雜性呢？另一本書提供了答案。美國著名外科醫生阿圖·葛文德有感于現代醫學的復雜性，即便是超級專家也會在紛繁的治療過程中犯錯，誤診和錯誤的操作頻頻發生。作者認為，如何持續、正確、安全的把事情做好，需要的不只是技能的培訓，也不只是細化的分工，而是一套簡單有效的檢驗機制，他將此稱為“工作清單”。他的新作《清單革命》闡述了這一理念。

對多線程操作的專業人士來說，復雜性會擾亂人們的大腦，要么讓人漫無頭緒，要么讓人遺忘一些簡單卻很致命的操作步驟。而清單會幫助人理清思路，在很大程度上杜絕錯誤。即使一流的飛行員，在每次執行飛行任務時，也要嚴格遵循清單一步步操作；清單可以讓數位建筑設計師、工程師以及成百上千的工人按照圖紙與工期進行施工；清單還可以讓某項外科手術感染比例從11%下降到0；甚至在投資業，檢查清單已成為巴菲特和查理·芒格等人的投資利器。

但是，很多資深專家卻摒棄清單，他們更習慣于憑技術和經驗做事，認為清單會讓人變得死板、沒面子。實際的情況是，在面對復雜的工作時，清單會提高工作效率，它不但會幫助你節省有限的腦力，不讓你的頭腦被繁雜的檢查項目所占據，而是讓你解放出來處理更加困難的問題。

尤其是在團隊使用清單時，當任何人發現錯誤或與清單不符的操作時，都可以隨時提出來，使其盡快得以解決。這不但減少了意外的發生，而且更好的促進了團隊的溝通協作，讓團隊真正成為一個整體。如果沒有清單，團隊成員各自為政，割裂的看待工作任務，那肯定得不到卓越的效果。

其實，在高層領導團隊的組建時也遵循了一種“清單”模式，通過明確的職責、目標和明確的人員構成，這便形成了一張有效的契約清單。應用這張清單，無論是團隊還是個人，都可以大大的降低復雜性，使我們的工作化繁為簡，甚至還可以化簡為精。