如何營造績效導向的企業文化？

績效導向企業文化的構建有四個方面的重點：一、老板親自關注、以身作則；二、從戰略源頭抓起，抓住老板和高管共同關心的東西；三、績效考核沒有任何理由，有的只是行動和調整；四、高效績效面談幫助管理者轉變，推動績效落地。

總體來說，績效導向企業文化的構建有四個方面的重點：一、老板親自關注、以身作則；二、從戰略源頭抓起，抓住老板和高管共同關心的東西；三、績效考核沒有任何理由，有的只是行動和調整；四、高效績效面談幫助管理者轉變，推動績效落地，筆者經歷過的一個管理咨詢項目很好地體現了以上四點，下面筆者將結合這個案例來闡述如何構建績效導向的企業文化。

一、大肆宣揚戰略思想

2010-2011年，筆者服務于一家農藥企業，為這家企業實施了戰略績效管理體系。通過幾個月的管理咨詢項目，筆者有一個很大的感受，營造績效導向的企業文化是企業老板的一把手工程，老板關注績效導向，高管就會關注，進而中層干部和基層員工也會關注，這是形成績效導向的企業文化，推動績效管理落地的最原始的動力。

當初實施管理咨詢項目時，這家企業的老板正在上海讀中歐，接觸了很多前沿理念，而且非常謙虛好學，喜歡和同學交流企業經營發展，交流行業前景，探討戰略。因此，老板每次回到公司的時候，經常要開兩個非常重要的會議，一個是戰略計劃會，主要在高層之間探討公司的戰略發展問，一個是組織能力建設會，這個會是員工大會，在會上，老板不停地把自己的戰略思考和員工灌輸。

剛好，咨詢項目有一塊內容是戰略地圖。熟悉平衡計分卡的人都知道這是很好的幫助企業梳理戰略目標的工具，項目組就用了這個工具，配套宏觀環境分析、行業及標桿企業分析、內部能力分析，最后為企業描述出了未來3年的戰略的地圖。

在戰略梳理的過程中，老板以各種方式和語言描繪自己的戰略構想，項目組采用教練式咨詢的方式也進一步激發了高管的思路，使高管和老板的戰略思想有了很好的對接。當戰略地圖明晰之后，老板很熱情地宣揚戰略地圖，每次開會和出差都帶著戰略地圖，在各種場合倡導他的“打造高效運營平臺”、“快速反應，24小時交貨”、“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”以及“打造低價高效的產品”等戰略思想。

二、感受到考核的壓力

在戰略地圖的基礎上，項目組采用戰略舉措分解工具和關鍵績效指標分解工具，把比較抽象的戰略目標具體化、數字化，最后落實為每個高管的考核指標。

針對考核指標的討論整整討論了三天，期間老板一直保持著高度的熱情，一方面闡釋自己對目標的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標以及具體的策略思路和計劃。

一個非常有意思的現象是，考核指標定完了，高管的臉色都暗淡了，為什么？顯然是感受到了壓力。老板和高管關注的角度是存在很大差異的，在老板的頭腦中，他看到的是未來，是好的趨勢和誘人的愿景，而高管看到更多的是現實，是基礎管理的不完善，是財務資源的不足，是人員數量與素質的差距，是工具方法的缺失

記得很清楚，當生產副總經理李總的考核指標定完之后，李總的臉上愁云密布，老板笑著說：“呵呵，李總的臉色不大好啊，是不是有什么壓力？”李總是和老板一起打拼，從基層做起的，做到現在生產副總經理的位子，已經不容易。當然，內心更多是對老板的認同和追隨，盡管自己對戰略目標和考核指標由很多沒有理解的地方，但他并不認為這就是公開反對老板的理由，所以，李總囁嚅了一下說，“沒事，堅決支持公司的決定，公司指哪我們就打哪?！?/p>

第二天項目組專門和李總做了交流，了解到李總一夜未睡，這里面有很多因素，一個是公司的戰略方向對公司的現狀提出了很大的挑戰，一個是績效考核指標和未來的個人收益密切關聯，還有一個是，如何正確理解和領悟這些指標的精神，需要一些時間消化。

三、考核，沒有任何借口

接下來項目組用了近三個月的時間分解高管的考核指標，包括中層干部和員工在內，進行了至少三輪討論。那段日子，整個公司都彌漫著績效考核的味道，討論一輪，和老板匯報，老板提出沒有達到他理想的地方，再討論，再匯報，再討論，最后終于定下來下個月執行。記得第一次全公司績效考核大會的時候，一個高管發言說“最近光干考核工作了，老婆說我夜里做夢說夢話都說考核表，還有幾個指標等等，我們真的為此付出了巨大的心血?！?/p>

在很多企業推績效，一般都會設置一個試行期，比如三個月，試行期的考核只做參考，通過試行對考核指標和考核程序再做修正，直到認為磨合得差不多了，才開始進入正式的考核期。

而在這家企業，老板的態度很明確，沒有考核期，考核指標定完，就開始正式的考核。做過考核的人都知道，一個有效的考核，需要幾個東西支撐，首先是充分討論的考核指標，其次是直線經理的考核技能培訓，再次是完善的數據收集系統，這三者缺一不可，否則考核很容易淪為形式。

作為咨詢顧問，筆者也認為最好設置一個過渡期，在過渡期大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續有效推行。無奈，老板決心已定，堅決要求馬上實施。項目組也只好滿足老板的要求，強力推進考核數據的收集工作，從考核指標確定到考核打分其實沒有幾天時間。

在老板規定的考核時間里，有兩個場面非常值得一提，一個是考核現場，老板知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要求咨詢顧問、負責考核數據收集的信息總監、人力資源總監參與他和高管的面談，另一個是考核數據收集整理現場，這個現場主要咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組成，滿屋子都是考核表和數據收集表，上面按計劃進行考核面談，下面緊張準備下一個面談者的考核數據。

第一個考核面談的對象就是前面提到的生產副總經理，顯然，他比較緊張，坐在老板對面，周圍做了一群觀察者，他說話的聲音有些發抖，這時候，老板開始按照顧問給他的面談順序和生產副總經理面談，“李總，按照計劃我們今天開始面談，你先整體說一下上個月考核指標的完成情況，然后，重點說一下做的好的方面，再說說存在的問題，最后我們一起來制定一個改進計劃?！?/p>

于是，李總開始哆哆嗦嗦地對考核指標的完成情況進行闡述，過程當中老板不斷插話，對自己關心的問題開始質詢，還好，這個月生產部的工作完成得不錯，基本上是按照老板的“打造高效運營平臺”的戰略思路展開的，盡管最后只得了70幾分，但是生產副總經理的態度和戰略導向思維的轉變得到了老板的認可。

之后，項目組多次參與老板和高管的面談，每次面談高管都要受到老板戰略思想和績效導向的洗禮，通過每個月的面談，高管和老板之間對戰略和績效的認識越來越一致，高管的思維也逐漸轉向老板希望的方向。

四、可貴的轉變

特別值得一提的是生產副總經理和營銷副總經理。

前面提到，當考核指標定完的時候，生產副總經理很苦惱，很擔心，沒有思路，但是這只是開始的時候，后來，他找到了方法。這個方法很簡單，就是通過指標分解把這個壓力分解到部門負責人身上，把老板和高管討論指標的方式用到了自己和部門負責人的身上，經常在下班之后討論指標，討論完成指標的工作計劃，甚至還專門對部門負責人進行知識和技能的培訓，通過這些手段，李總的心情一天比一天好，因為他發現，他所擔心的問題，現在有人幫他關注，他和下屬聊天的時候，下屬的思維在轉變，所以，他的擔心逐漸變成了動力。把自己從老板那里學來的面談方法用在了下屬身上，幫助下屬轉變，他開始逐漸享受這個過程。

后來，在項目組和他交流的過程中，他會自豪地說，“趙經理，不是和你吹，現在看崗位說明書能一眼就看出問題在哪里，項目剛開始的時候可不行，現在經過戰略和績效，我覺得我看問題的角度不一樣，對崗位的要求也就發生了很大的變化，謝謝你們，我覺得績效考核是個很好的工具”。

筆者聽到這個話，心里倍感欣慰，也十分相信這是他的真心話，從最初的擔心害怕到中間的努力掙扎到最后的輕松自由，他經歷了一個很大的心理轉變歷程，也從中獲得了很多。

再說說營銷副總經理。營銷副總經理劉總開始對項目工作根本不關心，項目組需要找他討論的時候都是追著跑，很長一段時間，他都沒能投入進來，這也許和營銷工作的特點有關，他更關注業績指標的完成，對于長遠的戰略規劃和績效考核則不甚關心。

但是在老板的強壓下，他開始慢慢轉變，從最初的不管不問，到后來的被動配合項目組工作，到后來主動和銷售經理，大區經理，業務探討戰略導向，探討考核指標，也慢慢進入了良性循環。

其實，老板特別關注營銷系統的績效考核，希望通過績效考核把他對重點盈利產品和新產品推廣的思路貫穿下去，為此，老板對這兩種產品給予高比例提成，特別新產品的提成比例比老產品翻了一番，為的就是激發營銷團隊的工作熱情，按照公司的戰略導向做事情。

實際上，老板的這種戰略思想也得到了落實，通過強化銷售經理、大區經理和業務的考核，重點盈利產品和新產品的銷售業績實現了快速增長。

而且，營銷副總經理也開始從關注具體的業績指標轉向了關注戰略和績效考核，經常和下面的經理開會，探討營銷策略和渠道布點。在后續的績效考核面談中，也開始注意向銷售經理灌輸戰略思維，比如“不要一直抱怨，要結合公司的戰略導向做計劃，只有結合了公司的戰略，你才能和公司要到資源，才能實現你的目標”，比如“你想一下，如果你的銷售計劃不準確，會影響到什么？是不是會影響到生產計劃，生產計劃不準確又影響了誰？很直接的就是你的銷售業績吧，客戶要的貨交不了，做出來賣不出去？對吧？所以，動動腦子，不要一提到考核，就認為是扣錢，考核銷售計劃準確率其實是在幫助你提升銷售業績。這個一定要搞清楚了。”

通過持續跟蹤了三個月的考核面談，深刻地感受到績效導向文化的作用，當老板全身心地投入到戰略和績效中，和高管進行面談，幫助高管梳理思路，進而通過高管把這種思路傳遞下去，逐步形成了整個公司的績效導向文化，當老板各個辦公室走一走，發現大家都在正式地做績效面談的時候，這個企業的績效落地就有了根基，績效管理致力于幫助企業落實戰略，幫助員工和企業一起成長的目標和定位就是實實在在的行動而不是一句口號！