好樂買:我在網上賣鞋子

李樹斌是好樂買的創始人之一。但就在五年前，他和合伙人魯明甚至沒有很好的運動鞋進貨渠道。憑借在搜易得工作時賣數碼產品的經驗，李樹斌覺得在網上賣鞋更符合電商“省錢”、“省心”的特點，是門靠譜的生意。

“好樂買和其他的電商不一樣，我們是把傳統的專賣店搬到了線上銷售，除了是在網絡這個平臺以外，一切都和線下門店一樣。所以那些買到和門店不一樣的質量，或者產品不全只是品牌尾貨的情況在好樂買都不會出現。”

正如李樹斌所說，好樂買和所有獲得風投青睞的電商一樣，但是又和他們不一樣。

為什么在網上賣鞋子

好樂買成立于2007年7月，李樹斌和后來的搭檔魯明一拍即合決定在網上賣鞋子，為什么是鞋子？而不是包，不是衣服？

“單價在200元至500元之間、方便配送到全國、毛利潤不低于20%、同時市場空間足夠大，這樣的產品才適合在網上銷售”，李樹斌這樣總結當時為什么選擇在網上賣鞋子，而不是其他。事實上，在2007年，所有適合在網上銷售的產品，幾乎都已經擠進電商領域，而鞋子是唯一一個還沒有開始規模化線上銷售的品類。

在李樹斌看來，單價高于500元的產品，消費者的嘗試成本過高，而低于200元的產品，對于電商來說毛利潤太低，盈利將很艱難。“比如賣一本書30元錢，20%的毛利潤只有6元錢，賣一雙鞋子300元錢，20%的毛利潤是60元錢。但是出售一本書和出售一雙鞋子的成本是差不多的，都要有倉儲、包裝、配送的成本，而如果出售一本書的配送成本是5元錢，那6元錢的毛利潤幾乎不賺錢。”

事實上，當當網成立13年，是最早的一批電子商務企業，同樣拿到了風投，但是當當網的發展很艱辛，其中很關鍵的一點就是圖書市場只有幾百億，而很多教科書又不被允許出售，當當網做到二三十億的銷售額，已經接近整個市場的10%了。但目前鞋類市場的銷售額有將近3000多億，市場空間足夠大。

在李樹斌看來，在網上賣鞋子還有一點非常重要：競爭對手足夠弱。“好樂買的競爭對手有兩個：線下門店和淘寶。貨品齊全且都是新款，但是我們比線下門店便宜25%左右，比淘寶有正品保證，而且有退換貨保障。”

李樹斌的這些心得，要得益于曾經在搜易得的創業經歷，在搜易得工作的時候，李樹斌賣的是數碼產品，當時在價錢上無法和中關村，甚至國美、蘇寧比，而在當時的物流體系和市場成熟度上，也不能給消費者提供便利。而在網上賣鞋子則有很大不同，對于三四線城市的消費者來說，這些城市沒有一線品牌的運動鞋專賣店，網上購鞋就很方便，而對于一線城市的消費者來說，同款的鞋子，網上要比門店便宜得多。

拿到好貨才好賣

京東網CEO劉強東最早是在中關村的門店銷售數碼器材，之后才在網上賣起了數碼產品，而當當網CEO李國慶也是異曲同工，最早做圖書銷售，之后才做起了當當網。和他們不同，李樹斌和魯明兩個人是選好了項目以后，再去找進貨渠道，兩個人開始賣鞋的時候，甚至沒有很好的運動鞋進貨渠道。

2007年李樹斌和搭檔一共投資80萬元成立了好樂買，同年11月正式上線，在2009年拿到融資之前，好樂買和很多淘寶賣家并沒有什么不同，他們用炒貨的方式解決訂單。當時好樂買的銷售額是一天能賣300雙左右。最初的客戶靠的是李樹斌在成立好樂買之前的積累，他還借助淘寶平臺，那時淘寶店的銷售占到了好樂買全部銷售額的八成左右。當時有一位員工專門負責取貨，按照前一天的訂貨單去各個打好招呼的專賣店，一般可以六五折左右拿到貨，這樣到晚上取貨回來后，員工們再開始打包發貨。這樣的炒貨方式，有一個最直接的問題是，好樂買的上游供貨商是專賣店，專賣店員工都有銷售額的考核指標，他們不會把暢銷款拿給好樂買，“甚至稍微好賣一點的款式都不會給我們，有時候有訂單也拿不到貨”，李樹斌說。

在2009年拿到融資以后，好樂買開始自己買貨，把品牌鞋的當季新款都拿到自己的倉庫里，賣成什么樣自己說了算。因為有此前炒貨的經驗，李樹斌拿到錢后做的第一件事兒，就是在北京建了一個6000多平方米的倉庫，后來陸陸續續在全國建了6個倉儲中心。他要把鞋子買來放到自己的倉庫里才安心。

談到好樂買的核心競爭力，李樹斌認為，無論線上還是線下，無論賣什么，其實做生意都要解決兩個最根本的問題：拿到好貨然后以最優的價格賣出去。好樂買最核心的地方就是買手的拿貨方式和對出售貨品的快速反應系統。

很多電商企業會將倉儲作為一個中轉站，自己作為一個代銷渠道在網上賣東西，但李樹斌不這樣認為，“如果是代銷產品，那么供貨商未必會給你銷售狀況好的貨品，而自己直接到供貨商那里采購回的產品，肯定都是自己優先選擇的”。

目前好樂買和品牌商直接簽約供貨，其中有兩三家品牌在中國沒有授權簽約，好樂買就與他們的一級代理商簽約供貨。好樂買所追求的是全新正品低價的鞋子，但正如百麗旗下的品牌會在線上和線下銷售不同款式的鞋子以避免線上低價對線下門店銷售額的沖擊一樣，好樂買線上銷售的品牌鞋是否會遇到同樣的問題？

李樹斌坦言不會，目前網上出售的鞋子都是和專賣店同樣的新款鞋子，品牌商并不介意電商對門店銷售的沖擊，但是有些品牌會有價格保護的要求，比如要求新款鞋子有30天到最長45天不等的價格保護期，在此期間不能有太過于讓利的折扣，過了這個期間則可以由好樂買自主決定促銷力度。

目前，好樂買運動鞋品類的銷售占所有銷售的60%左右，而耐克、阿迪達斯是賣的最好的兩個品牌，加起來的銷售額占了運動鞋品類全部銷售額的20%。但同時李樹斌也坦言，“非運動鞋類的利潤要比運動鞋的利潤高，目前運動鞋的價格都很透明”。

款式、進貨數量買手說了算

在進貨方式上，好樂買屬于百貨類電商，產品款式太多，無法全部采購，需要買手進行采購。“和賣數碼產品不同，索尼就那么多款的相機，全部買進就可以了，但是賣鞋子，如果你要找，你可以在市場上找出上萬款運動鞋，選哪款，選多少都是需要考慮的問題”，李樹斌說。

好樂買的買手進貨流程是這樣的。

以期貨制銷售的品牌耐克為例，耐克會提前半年召開下一季度的產品訂貨會。旗下各個品類如服裝、鞋類（包括籃球鞋、足球鞋、跑步鞋等）會分別召開訂貨會。生產商會在訂貨會之前把新款產品印制成圖冊發給訂貨商，好樂買在拿到這些新品圖冊后，會討論選擇哪些款式和需要購入的數量，同時網站后臺系統會根據此前的銷量數據給出分析以確定購買比例。在訂貨會現場，買手會看到新款鞋子的樣品，再根據樣品進行選擇和相應調整。

好樂買會根據鞋子的未來銷售狀況，決定購買比例。買手訂貨之前，銷售系統會給出一定比例來幫助買手確定各種款式的購買數量，但最后具體買哪些款式、買多少則由買手自己決定，因此買手們的行業經驗，直接決定了銷售效果。

買手買進這些鞋子，繳納押金給耐克公司，再由耐克公司根據訂單生產產品，產品生產后直接發貨到好樂買的倉庫中，同時好樂買支付這批貨的剩余貨款給耐克公司。以后的事情就是好樂買自己的銷售了，事實上，這其中耐克品牌是沒有任何風險的。

和凡客一類的電商不同，好樂買購入的鞋子，無論銷售狀況好與不好都和品牌商無關。如凡客某款衣服購入100套，銷售狀況好的話可以隨時通知廠家再增加訂單，而一些代銷網站，產品銷售不好，可以直接退回廠家。“但是好樂買不是這樣，我們現在只有很少一部分的代銷品”，李樹斌坦言。

事實上，在實體門店銷售中，會根據各自的地方特色決定進哪些適合的產品，但是電商則沒有這樣的顧慮，好樂買的消費者是面向全國的，李樹斌認為只有保證款式全，鞋子才好賣，如果只有5款鞋子好賣，我就只進這5款鞋子，其他的都不進，那么這5款鞋子最后也未必好賣。

盡快把鞋子賣出去才是勝利

事實上，對于不好賣的鞋子，李樹斌認為，越不好賣的越要趕緊賣，鞋子過季以后，會越來越不好賣。傳統渠道有一句話“季頭要貨不要錢，季尾要錢不要貨”，電商也是這樣，貨品都是按照每季度90天訂制的，最理想的狀態是90天貨品全部售罄，但是總會有一些款式銷售狀況不理想，商家就會對這些貨品在季尾打折促銷。

其實一雙鞋在上架的前15天基本就能判斷其銷售狀況如何，而由于門店眾多，管理架構復雜，線下銷售不能及時有效地反映產品的銷售狀況。但是好樂買的系統可以在最短的時間內，做出預測和反應，然后在第一時間通過打折等方式促銷。

好樂買會按照每款鞋子的單品、單個SKU（庫存量單位）進行統計。在好樂買的系統中，會以15天為一個周期，實時判斷銷售狀況如何，然后采取促銷等措施。一般一個產品的調價不會太頻繁，因為好樂買的系統不光解決快速售罄的問題，還要在好樂買近5萬平米的倉庫中，進行很多細節的設計以提高效率，比如取貨員的走路路徑都是被設計好的，只要按照系統的提示走最佳路徑快速取貨即可。

好樂買目前共有員工600多人，倉庫部分有近300人，李樹斌認為，應該以系統提高效率。

未來不會只賣鞋子

目前，好樂買將大部分的融資投入到了物流建設，在十幾個城市自建物流隊伍，預計明年年底將實現盈利。而在未來的企業發展戰略規劃中，李樹斌認為，雖然短期內運動鞋的出貨量比較大，但是未來好樂買的盈利點不會完全是鞋類，服裝也會是一個很大的市場。

“所有的電商企業一定要擴展品類，不擴展必死，好樂買未來也是要做百貨銷售的。但是兩三年之內，還是會以賣鞋子為主”，李樹斌闡述未來好樂買的發展規劃時說。

目前電商企業平均獲得一位客戶的成本約為100元，如果賣一雙鞋子的利潤是20元，那需要賣出5雙鞋子才能收回成本，到客戶購買第6次的時候才會盈利。如果只賣鞋子，則可能需要2年或者3年才會開始盈利。電商企業肯定是希望在最短的時間內盈利，而擴展品類最可能在1年之內使消費者有6次的重復購買。

第一批電商企業在1998年、1999年左右成立，當當、卓越等都是在那個時候成立的，到現在依然舉步維艱。而好樂買生在了一個好時候，因為淘寶已經把消費者的網上購物習慣培養了起來，而風投也開始大規模地進入到電商企業，無論模式還是盈利能力，好樂買似乎都很符合邏輯。