聯想之道：“中國蛇”到“國際龍”

編者按：

中國企業出海之旅往往困難重重。當跨越障礙最終完成合并之后，企業面臨的挑戰才真正開始——如何整合不同種不同源的企業，從而獲得購并前所期望的技術和市場能力？對此，被業界公認最成功的聯想并購案例，其整合經驗值得借鑒。

聯想從“中國蛇”到“國際龍”的過程，也是主動實施文化整合，最終形成新聯想之道的過程

上篇：文化熔爐

聯想并購之前，無論是企業規模還是在國際市場的地位，都屬于中國大陸的“地頭蛇”。而從2005年至2011年，聯想并購后7年，企業規模和國際市場地位都發生了根本性變化，成為名副其實的國際“龍”。

合并前后，聯想的營業收入從120億美元增長到296億美元，全球個人電腦市場占有率從8.4%攀升到14%，成為世界第二大個人電腦廠商。整合之前，IBM的PC業務虧損，聯想2004財年稅前利潤為11.74億港幣（約合1.56億美元）；整合后，2010全年除稅前溢利為5.84億美元，增長了274 %。

同時，聯想也從一個本土企業成長為一家國際化企業。聯想2011年的營業收入中，有54%的營業收入（約116.6億美元）來自海外；全球員工總數大約27000人，其中超過56%為外籍員工；聯想在全球160多個國家和地區開展業務；公司內部鼓勵不同種族習慣、不同地域文化、不同風俗并存，但公司一直堅持統一核心價值觀。

七年磨一劍，“蛇”如何消化“大象”并快速成長為龍？ 聯想如何從本土民族企業一躍成為世界級的跨國企業？

不搞大躍進

聯想并購IBM的PC產業部門，是經過深思熟慮。在借鑒以前海外并購企業整合失敗教訓的基礎上，聯想對并購整合工作十分重視，在并購整合上也十分謹慎，有計劃，有步驟。

第一階段：雙軌運行期

2005年5月8日至2005年9月30日，這個時期所有工作只有一個目的，那就是“穩定”：客戶要穩定、員工要穩定。楊元慶在業務領域實行聯想國際（IBMPC業務）、聯想中國（老聯想）并行兩套組織，即老聯想還做中國的業務，并購過來的IBM PC業務也按照其原來的業務模式運營。整個聯想除了一些基本的全球職能，如財務、法務、人力資源等外，剩余的業務方面職能，包括供應鏈、產品、生產、銷售等都分開運作，各自獨立。

第二階段：全球整合期

這個階段的整合可以分為硬整合與軟整合。硬整合部分包括：產品線整合、信息化整合、研發整合、采購整合、制造整合、銷售整合。軟整合部分包括企業文化、組織架構、業務模式、人力資源、政策制度的整合等。

這次整合對新聯想的意義重大。首先，整合能幫助聯想建立全球統一的管理平臺和指揮中心。第二，整合將有利于充分發揮原聯想中國和原聯想國際的互補性，覆蓋更廣泛的市場。lenovo品牌針對中小企業和消費客戶，Think品牌針對高端客戶，形成強大的產品組合。第三，整合將有利于提高效率，降低成本，特別是研發資源、供應鏈資源的共享。第四，整合將幫助聯想建立更強大的業務模式，全球推行“交易型”與“關系型”兩種業務模式。

從并購七年的運營狀態來看，聯想在軟整合方面的工作更有效果，甚至決定了這次并購的成功。

直面文化差異

相對于體制上的調整，文化融合顯得困難得多。中國公司吃下美國老牌企業，文化差異巨大。

故事一：中國高管解決矛盾通常會找上級，上級也會做平衡和溝通。這好比中國孩子，打架了就會去找老師，希望做公正的裁決。但在美國完全不是這樣，孩子打架，美國家長會讓孩子自己解決，他們認為這不是需要權力來解決的事。所以在美國，如果兩位員工遇到矛盾，老板喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國的高管和美國的高管出現分歧，中國高管習慣性地把問題反饋到上級那里，希望問題能夠盡快得到解決。這樣的“告狀”行為，美國的高管就非常不高興，他們認為這是對他最大的不信任，所以“梁子”就算結下了。

故事二：整合之前在聯想，如果你做的工作，得到楊元慶說一句“good”（好），那受到表揚的人會興奮不已，比發獎金還高興。整合之后，美國的高管經常會對你的工作評價是“Excellent”（優秀）。開始，中國高管會非常自豪：你看，美國人都認為我非常優秀！時間久了，中國高管發現，美國高管怎么對誰都這么說啊。原來這是他們的習慣，他們喜歡用超乎你期望的語言去激勵你！

故事三：有一次，美方某高級副總裁休假2周，他給所有下屬和相關人等發信息，通知大家休假時間，并且非常認真地說：“休假期間，除了董事長和CEO，我不會接聽任何電話。”而中國的陳紹鵬，即使在美國開會，都會發郵件埋怨下屬：我晚上是可以跟你們開會的，你們為什么不找我？美國高管的理念是：成熟的公司不能依賴老板，應該有個機制運轉起來；而中國高管的理念是：我們應該利用好更多的時間，多做點事情，多解決點問題。

故事四：在中國高管這里，跟老板談加薪總是難以啟齒。在老聯想的價值體系里，你只管埋頭干活，至于給多少口糧，老板自然會公平考慮的，不需要你主動提出，所以很多老聯想人從來沒有主動跟老板提過加薪。他們認為“世間自有公道，付出就有回報”。國際化之后，他們發現世道變了，美國人如果想加薪，就會非常理直氣壯地去找老板，談加薪的具體理由，只要充分合理，一般都會得到滿足。慢慢的中國人開始不平衡了：怎么總是會哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎么美國老板從來不考慮我們薪水的問題？

故事五：整合之前，如果你剛剛加入聯想并參加了一個內部會議，可能你并不認識參加會議的高管，但只要你做好會議時間記錄，就會自然排出本次會議的高管座次。發言時間最長的一定是首席領導，以此類推，屢試不爽。整合后，中國高管發現一個令人費解的事情：某位美國高管在參加完某個會議后，就把自己的一個亞裔手下辭退了，因為他在一天的會議中沒有任何發言，對會議乃至公司沒有任何貢獻；又過了幾個月，同樣的事情再次發生，一位新加坡的員工被辭退了，原因是在會上沒有發表言論，沒有主動貢獻自己的想法。但后來找到這位員工了解，她認為之前已經把所有事情都表達清楚了，在有高管的會上，出于禮貌，是不應該隨便說話的。

從以上五個故事，不難看出中美雙方高管在價值觀上的差異：美國高管就像桃子，外在很有親和力，但內在的價值觀非常強硬；中國高管更像椰子，外表看起來很不開放，但一旦與他建立信任，內心就非常柔順。

柳傳志清醒地看到了這一點。在宣布并購之后，柳傳志知道，對于聯想人來說，即將面臨一群“洋”血統的同事，他們也十分擔心。所謂“攘外必先安內”，聯想決定進行一次內部正面溝通，且要立即就辦，否則這種情緒會瞬間蔓延到不可控制。速度非常快，宣布并購整合的當天，聯想就召開了內部員工的溝通會，楊元慶首次對聯想人提出了文化融合的六字要求—— “坦誠、尊重、妥協”，希望能夠把文化融合做好。

隨后的12月13日，柳傳志、楊元慶在內部網與所有員工進行了在線溝通，解答員工提出的各種問題。員工對管理層提出了諸多有關合并后的高管團隊、戰略方向、組織架構甚至未來的企業文化、發展前景等方面的問題。這一階段聯想高層的“不回避”，及時建立了內部溝通渠道，使人們有了宣泄和溝通的通道，極大地緩解了來自企業內部的壓力。

沒有硝煙的戰爭

東風和西風爭競，究竟堅持誰的價值觀？其實，企業整合中，基于文化背景和價值觀的文化差異是必然存在的，并不是說哪個價值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，并最終統一在企業內部的價值觀。韋爾奇說過，企業變革最大的成功就是“排除異己”，這個“異己”就是指對價值觀不同的人。柳傳志在經歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后，認清了文化融合的核心關鍵：統一高層的價值觀。所以柳傳志親自開始操刀這個項目，要求所有高管都要有求實的態度和主人翁意識。

最終聯想的共同價值觀建立了起來，就是八個字：盡心盡力、說到做到。

并購初期：溝通培訓

“East meet West”（當東方遇到西方）課程，是全球人力資源部邀請國際頂級咨詢公司，特別針對聯想高管文化融合開發的一門課程，從中美社會文化差異入手，講述企業中文化的差異，并尋求雙方共同的文化融合之道。這門課也是徹頭徹尾的具有“國際化整合”色彩的課程，講師都是兩個人，一個中國人（曾在美國生活20年）和一個美國人（對中國也很了解）。課堂上會經常出現這樣的場景：中國老師講中國歷史的時候，中國的學員頻頻點頭，非常認同。這一點有點像課堂上播放的一段中國小學生上課的錄像，小學生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問，學生會先舉手，然后得到老師認可后才可發言。而美國老師講到美國的事情時，美國學員會經常搶先發言，這個要補充，那個要發言，你會發現在美國竟然沒有共同真理，更沒有權威。

這門課程只針對整合后聯想的中美最高層管理者，通過系統的培訓溝通，雙方高管都認識到行為差異背后的社會、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現的摩擦，大家也都能理解和釋然。

在中西方管理者經過系統的溝通培訓之后，大家也適時的推出了很多具體的行動公約。比如以前會議上美國高管說話很快，中國高管有時候跟不上聽不懂，就索性不發言了。經過溝通，大家認識到這是誤會，所以就制定一個規矩：以后會議，大家都不接打電話，不打開電腦，專注與會；美國高管發言時候，要把語速降到至少一半，并要經常與大家確認是否跟上，同時給中國高管發言的時間提高一倍（從會議常約定的10分鐘提高到20分鐘），讓中國高管有機會慢慢地表達觀點。

調整期：讓聯想文化回歸

2009年2月5日，聯想炒掉了美籍首席執行官阿梅里奧，楊元慶接任；柳傳志被委任為董事會主席。

柳傳志已經發現，在整合過程中，從高管到員工，普遍存在責任心不強、不能說到做到的問題，高管更是事業心不夠，打工文化濃重。有一次他到聯想歐洲區視察工作，當問到當地負責人今年的任務目標完成情況時，負責人回答完不成今年的任務目標。柳傳志問，如果完不成會怎樣？負責人回答：也不會怎樣，一般跟CEO做個說明，他也就理解了。

這件事情給柳傳志很大觸動。在老聯想的歷史上，各級管理者都視目標為生命，都以“不能完成任務為恥辱”，公司也完全是“按業績論英雄”。如果國際化之后的聯想，各級管理者都是歐洲這位負責人的想法，那文化的問題可就大了。所謂的職業經理人文化讓過去已經習慣了以主人翁的態度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望，如果再不采取行動，恐怕會影響到中國兩代人苦心經營的大本營。

為此，柳傳志 “重出江湖”，并宣布圍繞文化回歸要做好三件事：幫助楊元慶建班子，組建聯想執委會，并讓董事會信任這個班子；督促這個班子作出長期的發展戰略；為楊元慶保駕護航，讓聯想文化回歸。柳傳志專門成立了文化項目小組，自己擔任組長。

在柳傳志的親自操刀下，聯想新的文化要求誕生了：盡心盡力，說到做到！

“柳氏的聯想之道”繼承了聯想過去的核心價值觀，即成就客戶、創業創新、誠信正直、多元共贏，把這個部分和企業的戰略共同稱為“我們的基礎”。

接下來確定了4P的核心工作原則，“說到做到”包括想清楚再承諾、承諾就要兌現兩個方面，“盡心盡力”包括公司利益至上、每一年每一天我們都在進步兩個方面。這個部分實際上是展示了柳傳志對核心高管的底線要求，仍然是他最著名的三心：責任心（Plan想清楚再承諾、Perform承諾就要兌現）、進取心（Progress每一年每一天我們都在進步）、事業心（Prioritize公司利益至上）。

聯想之道最終是希望達成的結果是卓越的執行（速度-紀律-效率）和成就目標（持續增長-超越界限-基業長青-個人的成功）。這個部分再次折射出柳傳志另外一個經常掛在嘴邊的理念：把個人的追求融入企業的長遠發展之中。