柯達:數字時代的沒落者

有人說是柯達自己發明的數碼相機殺死了柯達，這個說法不無道理，但更確切地說，是柯達對數碼相機發明后的市場形勢犯了戰略誤判的錯誤。雖曾參與數碼技術變革的每個細節，但對膠片業務的固執和對數碼時代的遲鈍，最終導致柯達百年興盛后的隕落。

誰也未曾料到，于1975年發明世界上第一臺數碼相機的伊士曼柯達(以下簡稱“柯達”)，反倒自導悲劇斷送其百年基業。曾幾何時，不論是春節這樣合家團聚的日子，還是婚禮、出游這些承載歡笑的日子，柯達膠卷都是最忠實的記錄者。然而昔日的世界膠卷之王、感光界的霸主、被喻為“黃色巨人”的柯達，日前卻傳出破產消息，很多人擔心，柯達如果不能在破產保護的緩沖期內通過資產重組實現重生，這個131年的“老字號”會否就此在市場消失?

在無奈申請破產保護之前，一度曾經擁有世界膠卷市場2／3份額的柯達，平均收盤價已連續30個交易日位于1美元以下，不符合紐交所的上市要求。柯達在1月初宣布，該公司已收到紐約證券交易所警告，如果未來6個月內股價無法上漲，則有可能退市。柯達表示，由于公司面臨著流動性挑戰，并不能保證在未來6個月的期限內能夠達到紐交所的上市標準。

對于日趨激烈的市場經濟時代而言，企業的優勝劣汰亦遵循著均衡法則，隨時有新生企業橫空出世，隨時有老牌企業黯然出局。很不幸，這一次悲劇落在了擁有131年歷史的柯達頭上。

作為美國的產業象征之一，柯達有過輝煌的歷史。

1880年，喬治·伊斯曼在美國紐約州的羅切斯特成立了伊斯曼于版制造公司，利用自己研制的乳劑配方制作照相機用于版膠片；1888年，伊斯曼公司正式推出了柯達盒式相機。

在膠卷誕生之后，柯達迅速占據了全球三分之二的市場份額，是毫無疑問的絕對王者。1930年，柯達占世界攝影器材市場75％的份額，利潤占這一市場的90％；1966年，柯達公司的海外銷售額達到21.5億美元，在《財富》雜志中排名第34位，純利居第10位；1975年，柯達壟斷了美國90％的膠卷市場以及85％的相機市場份額；2002年，柯達的全球營業額增至128億美元，全球員工總數約7萬人。

在膠片時代，柯達代表著一個產業、一種生產方式、一種生活方式，甚至是一種藝術的創作模式。然而，這樣的業界巨人，竟潦倒到申請破產保護的地步。是誰謀殺了柯達?

致命的戰略誤判

對于2005年以來僅有一年盈利、2011年股價跌幅高達80％的柯達而言，沒落已是在所難免。這個曾經市值高達300億美元的跨國企業，如今市值只剩下1.75億美元。

針對柯達的沒落，不少人認為根源在于創新不足。

然而，單從技術層面來看，創新不足其實并不是柯達沒落的元兇。事實上，如今風雨飄搖的柯達，曾參與了數碼相機崛起的每一個細節，在其擁有的超過1萬項專利中，有1100項的數字圖像專利組合，遠超其他任何一個同行。但為什么這家重視技術創新的公司會走到倒閉的邊緣?

著名學者吳學安認為，有人說是柯達自己發明的數碼相機殺死了柯達，這個說法不無道理，但更確切地說，是柯達對數碼相機發明后的市場形勢犯了戰略誤判的錯誤。雖曾參與數碼技術變革的每個細節，但對膠片業務的固執和對數碼時代的遲鈍，最終導致柯達百年興盛后的隕落。

柯達沒落的原因，不僅是單純的技術創新上的不足，更多的是管理、營銷、商業模式上的創新不足。回顧以往就會發現，任何成熟的技術，都有被另一種全新技術完全替代的可能。煤氣燈曾紅極一時，但在愛迪生的發明面前不堪一擊；索尼隨身聽曾風靡一時，但在蘋果iPod出現后迅速銷聲匿跡。固守舊有的成功和優勢，缺乏對未來形勢的預判能力，是柯達在數碼時代慘遭淘汰的重要原因。

另外，成功的企業要正確判斷經營產品的技術發展方向和市場形勢，對技術和市場前景作出正確的戰略判斷，并及時對經營戰略和策略進行調整。當以尼康、佳能為代表的日本企業在數碼影像的狂潮中安營扎寨之時，躺在傳統膠片上沉睡的柯達，仿佛一夜間被洶涌的數碼潮水所包圍。雖然柯達最終步上緩慢的轉型之路，然而為時已晚。

直到2003年，柯達才宣布全面進軍數碼產業，并于其后陸續出售醫療影像業務、以及相關專利權。但是，當時佳能、富士等日本品牌已占據“數碼影像”的龍頭地位，就連韓國三星、甚至中國華旗等企業亦已初具規模。此時，龐然大物的柯達已經喪失占領“數碼影像”的先機。

對于曾經的行業巨頭，因對技術創新和消費體驗的忽視、甚至出于對市場需求的傲慢，而最終被市場遺棄，柯達并非先例。2009年4月，美國第三大汽車商克萊斯勒宣布進入破產保護；2010年6月，擁有101年歷史的通用汽車宣布進入破產重組軌道。與這些制造業巨頭隕落的原因類似，曾作為互聯網貴族的雅虎，亦因近10年在技術和媒體之間頻繁搖擺不定，其市值與高峰時相比已跌去近80％。

在這個變化日新月異的時代，唯有“創新”是不變的真理。這種創新，不但基于技術層面，更基于管理、商業模式、乃至消費體驗層面。對于老牌企業而言，要么在固執和傲慢中死中，要么在持續創新中重新煥發生機。

當然，在強調技術創新、專注消費體驗的時代，老牌貴族轉型成功亦屢見不鮮。這其中，IBM“大象能跳舞”的案例最為典型，這家有80年歷史的IT老牌貴族，曾被蓋茨預言“必將破產”，但是在具有前瞻眼光和超強決心的傳奇CEO郭士納的帶領下，IBM早于1995年即已啟動全面轉型，并最終完成了)從計算機軟硬件提供商向TT服務商的完美轉型。除此之外，今天美國最大市值公司的蘋果，在2000年出現巨虧10億美元之后，在喬布斯的帶領下，蘋果開始迅速向電子消費娛樂產品轉型，進行全新的戰略轉型和重新定位，完成堪稱經典的蘋果轉型四步曲，并于2007年將公司名字去掉“電腦”兩字。

值得一提的是，昔日的柯達公司也極具市場前瞻性和預見性，在很早的時候就考慮到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務肯定會有大量的需求。于是在大家爭相生產“立即自動”相機之時，柯達已將生產能力重點放在了膠卷的生產和沖印上。果然，柯達的膠卷銷量猛增，幾乎壟斷了整個沖印市場。“迷你型”相機上市后，柯達又以同樣的方法降低價格，使“人人都買得起”，結果柯達的膠卷、照相機及相關器材的銷量扶搖直上，盡管愛克發拼力使出密集式供應的老方法，富士、櫻花不惜血本降價，但總敵不過柯達膠卷的銷售量。

在這個變化日新月異的時代，唯有“創新”是不變的真理。這種創新，不但基于技術層面，更基于管理、商業模式、乃至消費體驗層面。對于老牌企業而言，要么在固執和傲慢中死中，要么在持續創新中重新煥發生機。雖然世間沒有絕對的基業常青，企業的生死存亡也充滿了諸多的不確定因素，但創新和變化卻是企業持續生存和發展的必要前提。

成也膠片敗也膠片

曾經的柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位，一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。柯達2002年的全球營業額達128億美元，其中一半以上來自美國以外的市場。正是這小小的膠卷，幫助柯達站上了影像產業的世界之巔。

柯達作為感光行業的王牌品牌，曾經創造出一系列的輝煌成績，但是瞬息萬變的市場和飛速發展的科技使每個企業都面臨著挑戰，柯達也不例外。

首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。自加標簽(或零售商品牌)將柯達產品的價格壓低了40％。在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰帶來的惡劣影響。

柯達面臨的另一個挑戰來自數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊。高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

隨著數字成像技術的出現，照相技術逐漸告別底片和相紙。一張巴掌大的光盤可存貯成千上萬張照片；然后，通過電腦打印機可以直接打印出照片……總之，數字成像已經成為市場主流，底片和相紙除了部分專業人士外，基本已經無人問津。這場技術革命宣告膠卷行業進入瀕死狀態。

作為感光技術的龍頭老大，柯達在數碼照相這一新技術領域并不具備先天優勢，而數字成像技術的普及意味著柯達公司喪失膠卷、相紙所帶來的豐厚利潤。現在，柯達公司似乎要隨著膠卷一起退出人們的生活了。

隨著近十年來攝影技術漸漸從膠片向數碼轉變，全球膠卷消費市場以每年10％的速度急速萎縮。

就在各大相機生產廠商紛紛認清大勢，將未來的發展方向確定在數碼領域的時候，作為曾經的攝影業巨頭，體大身沉的柯達卻牢牢抱住膠卷這個讓自己飛黃騰達的寶貝，陷入了深深的猶豫。

行業分析師李光昱表示，正所謂“成也膠片敗也膠片”，正是陶醉于膠片業務的巨大利潤，在數碼影像產品蜂擁而至后，柯達的轉型就顯得沉痛而緩慢。在富士膠片、柯尼卡美能達等競爭對手紛紛拋棄膠卷相機，迎接“數碼消費”時代的到來時，柯達公司依然留戀于傳統膠片市場，拒絕激進的變革。在錯失轉型的最佳時機后，致使柯達如今已不得不通過拋售專利等方式賣血求生。

柯達1975年發明的第一臺數碼相機，竟然成了自己的掘墓人。柯達公司為了確保自己在傳統感光膠片生產企業的龍頭老大地位，人為地擱置了數字照相專利技術，一直未敢大力發展數字業務，最后逐漸被數字化潮流所淘汰。數據顯示，1997年以來，柯達僅有2007年一年實現全年盈利。而柯達的市值從1997年2月最高的310億美元降至21億美元，十余年間市值蒸發了99％。

轉型求生依舊艱難

在“膠卷時代”柯達曾占據全球2／3的市場份額，自2000年進入“數碼時代”以來，其霸主地位受到了嚴峻的挑戰，這也迫使柯達做出了幾次轉型。

2003年9月，柯達正式宣布放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。但當時在傳統膠片市場的巨額投資成了柯達轉向數碼市場的沉重包袱。2006年，柯達毅然更換公司標識，去掉了自1971年開始就使用的“黃盒子”和“K”圖形，意味著柯達與膠卷世界的聯系開始斷裂。2009年，柯達實施二次戰略重組，裁員幅度高達50％。然而這些轉型簡單來看就是一部不甚有效的轉型史。

“造成今天柯達困境的因素很多，最重要的是在數碼時代萌芽之際，雖然有技術方面的積累，但是沒有認清行業發展的方向而進行快速的戰略轉型。”企業戰略研究專家劉步塵認為。

業內觀察家楊華男表示，今天提起數碼相機自然而然想到的是尼康、佳能等，而提起柯達，大多數人想到的更多還是膠卷。柯達孤芳自賞的態度讓其陷入“一直在轉型而一直未轉型”的尷尬局面。

在洶涌的科技大潮中，不進則退，對此，一要有必要的技術儲備，著力引領科技進步的潮流；二要善于通過資本市場運作進行兼并重組，使企業能夠順利、迅速地實現經營戰略的轉型。

現在，最先發明數碼相機卻倒在數字化大潮中的柯達，自申請破產保護之日起就開始緊鑼密鼓地進行著業務重組和被迫“再轉型”。

據悉，柯達最新“空降”的首席重組官米斯特哈姆的業務部門規劃將獲得柯達管理層的授權和幫助，其工作進展將直接向柯達董事會匯報。而轉型的陣痛期似乎才剛剛開始，柯達方面預計公司的重組工作要到2013年才能全部完成。

近日有外媒援引消息人士的話稱，柯達方面目前正與美國奈特考爾技術公司(NatcoreTechnology)合作開發基于碳納米管的柔性薄膜太陽能電池，此類太陽能電池的生產所需成本僅為傳統太陽能電池的50％左右。

然而，目前轉型的時間窗口是否已過?面臨破產之困后才幡然選擇“再轉型”的柯達，傳聞中的薄膜太陽能電池戰略是否顯得有些倉促?

國內品牌營銷專家于斐認為，柯達的命運或許不會落到破產的地步。柯達目前極有可能正在尋求合作伙伴，采取重組、并購或是聯盟的形式，求得續繼生存下去的機會。

“柯達并不是第一家進入這個行業的膠卷生產公司，已不具有先入優勢。一旦真的進入，轉型前期的生產線建設以及產品的定位都是極為費時費錢的。況且相比這一行業現有的企業，柯達并不大具有很大競爭力，僅憑借原先光學膠卷時期的技術儲備能否支撐長期的技術優勢，目前來看還需要打一個大大的問號”，業內人士表示，

“不過，從另一角度來看，目前的柯達似乎并沒有太多其他的選擇，與光學技術有關的上下游產業延伸極可能是其轉型的路徑。”

(本刊編輯綜合整理)

觀點鏈接

拉里·基利(多布林咨詢公司集團總經理)：

柯達高層自恃在化學、光學和膠片方面占據著優勢，他們本該迫不及待地做出全新的東西，結果卻試圖用舊有能力來制造新產品。就柯達而言，明智的做法是繼續專注于化學和光學，同時放棄膠片。

在柯達的問題上，數碼攝影領域不僅增長緩慢，而且有效破壞了他們最主要的利潤來源：相機膠片和電影膠片。這點微不足道的小業務的增長速度根本無法彌補膠片收入的損失，所以核心人物不能或者不愿推動徹底轉型。

喬新生(中南財經政法大學廉政研究院院長、教授)：

柯達的失敗或在于習慣從一個國家的知識產權保護制度中尋找避風港，并依靠國家的專利保護體系，實行法律壟斷。但令人遺憾的是，在現代互聯網絡時代，傳統的專利保護制度存在著嚴重缺陷。

柯達公司從來都不缺少技術儲備，柯達公司曾經站在世界照相技術的巔峰，到目前為止，柯達公司仍然在膠片生產領域掌握著許多專利技術。柯達公司的破產決不是因為缺乏技術創新，恰恰相反，柯達公司之所以陷入困境，就是因為過于迷戀技術主義。

柯達公司的經營者或許不知道，當文化成為競爭主要元素的時候，產品的差異化就成為競爭的優勢，而批量生產非但不是企業的優勢，反而成為企業的劣勢。當亞洲和歐洲一些公司開發出越來越人性化的照相器材，并且把傳統的照相器材與現代的通信工具有機聯系在一起的時候，柯達公司“笨拙”的形象就顯而易見。這是一個熱衷于技術開發的公司，但卻不是一個引領時尚文化的公司。在追求個性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。

案例鏈接

事實上，面臨被迫轉型是整個膠片行業的共同宿命，而其他企業的轉型之路或許可以為瀕臨破產的柯達提供借鑒。

富士：富士膠片經過市場摸索尋求多元化的發展，將其最早的影像事業(傳統膠卷、數碼相機、數碼沖印設備)、信息事業(印刷、醫療和其他光器械等光學材料)、文件處理事業三大業務板塊調整為醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點發展事業，傳統膠卷業務在公司整體收入中的占比僅為2％。

而去年，富士引發話題最多的無非是其加大搶灘國內化妝品市場的力度。事實上，富士早是一家化妝品制造商了，其推出的護膚品牌史詩緹(ASTALIFT)，2007年在日本上市以來業績接連上揚，2010年銷售達200億日元(約舍16億元人民幣)，打開日本本土市場后，開始向外推廣，而中國就是其海外市場的第一步。就連化妝品行業元老高絲(Kose)公司總裁也直言：“它們在某些產品上具有一定的影響力。”

樂凱：作為中國的“膠卷王”，樂凱的轉型之路也一直被外界所關注。在意識到只進行產品結構調整所創造的利潤不足以維持企業繼續發展的問題后，樂凱在原有業務數字化轉型的基礎上，選擇光學薄膜(廣泛用于光學和光電子技術領域的材料，平板電視、筆記本電腦等的液晶顯示屏依靠的關鍵材料之一就是光學薄膜)作為產業結構調整的主要方向，向技術密集、資金密集、技術難度大、附加值高的領域發力。

從其2010年1-9月份的盈利情況來看，膜材料主營收入同比增長102.3％，占該集團總營業收入的20％，利潤更是占到了該集團同期利潤的40％。去年9月，樂凱又整體并入中國航天科技集團，成為其全資子公司，踏上重組之路。業內人士預計稱，樂凱膠片或被定位為航天科技集團新材料領域內的光學薄膜業務平臺。

對此，有業內人士指出，雖然都是因為數碼時代的到來令傳統膠片行業衰敗，企業被迫轉型，但是從市場情況來看，惟有柯達轉型不力后面臨著破產的窘境，這是因為柯達是在被動轉型，富士、樂凱在發展過程中及時對業務和戰略進行調整，雖然轉型談不上十分成功，但是仍保持了后續發展的勢頭，而柯達在“押寶”失敗后，被市場牽著不得不轉型，多年之后成果甚微。