煩惱的攜程前程難卜

這個夏天，國內(nèi)在線旅游商大佬攜程確實(shí)有點(diǎn)煩，且不說市場份額被競爭對手大量擠占，二季度財報顯示其利潤“腰斬”，成績單很難看，還被納斯達(dá)克100指數(shù)范圍剔除，身價大降。無奈之下，7月5日，攜程攜5億美元開打價格戰(zhàn)，欲收復(fù)失地，并將競爭對手壓垮，自己穩(wěn)坐老大的交椅。攜程能如愿以償嗎？

價格戰(zhàn)一直是中國企業(yè)的常規(guī)武器，是同質(zhì)化競爭到達(dá)白熾化階段的撒手锏。價格戰(zhàn)的商業(yè)原理是企業(yè)依仗強(qiáng)大的資金實(shí)力，以盈虧平衡點(diǎn)為底線，將產(chǎn)品或服務(wù)降價出售，甚至做虧本買賣，以蠶食對手的市場份額，將對手?jǐn)D出市場，或逼到墻角，使其再無還手之力。然后一家獨(dú)大，壟斷市場，坐擁天下。

按照攜程的計劃，5億美元砸向市場，在持續(xù)一年的時間內(nèi)保持高壓態(tài)勢，一棍子橫掃下去，競爭對手非死即傷，在線旅游市場將重新洗牌，屆時，對手們不得不俯首稱臣。

但這僅僅是攜程的如意算盤。7月24日，去哪兒網(wǎng)聯(lián)合藝龍旅行網(wǎng)、同程網(wǎng)等10余家在線旅游網(wǎng)站和旅行社共同發(fā)表《中國旅游誠信服務(wù)宣言》，成立中國旅游誠信服務(wù)聯(lián)盟。該聯(lián)盟名單中除了大佬攜程，其他主要在線旅游商均位列其中，而宣言中一些敏感的語言，明眼人一看就知道是針對攜程的，比如在集體保證條款中有“不向消費(fèi)者寄死老鼠”這么一條，就是影射前一段時間與攜程有關(guān)的負(fù)面新聞。

眼下，手執(zhí)長矛的攜程面對的是如同城墻一般的對手聯(lián)盟，可以想像一場慘烈的價格戰(zhàn)過后，即便是攜程最終得手，也是“傷敵一千，自損八百。”目前，攜程有較大的利潤空間，也許讓利后還可以保持不虧損，但利潤率將不可避免地下降。攜程花了血本擴(kuò)大了市場地盤，自身的元?dú)庖泊髠@種不計成本搶占市場份額的做法早已被市場人士普遍詬病。到時候，攜程還要背負(fù)惡意傾銷、非法壟斷的罵名。

況且，鹿死誰手，尚無定論。曾以“鼠標(biāo)+水泥”的經(jīng)營模式開創(chuàng)在線旅游市場先河的攜程，這幾年在模式創(chuàng)新方面明顯落后于后來者。在吸引用戶方面，攜程的反應(yīng)慢了半拍。

攜程在把線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向線上的方面顯得并不積極。而線上業(yè)務(wù)代表技術(shù)進(jìn)步的方向，國際知名在線旅游服務(wù)商走高端線路，主要依賴互聯(lián)網(wǎng)完成交易。攜程目前呼叫中心員工超過5000名，人力成本巨大。在應(yīng)對新的營銷模式如團(tuán)購業(yè)務(wù)時，攜程也有點(diǎn)麻木。直到其競爭對手如藝龍、去哪兒等已搶奪了不少客戶群時，攜程才開始開展團(tuán)購業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，攜程參與市場競爭，不缺產(chǎn)品，也不缺服務(wù)，缺的是機(jī)制，是如何快速適應(yīng)市場變化的反應(yīng)機(jī)制。錢多能辦事，但錢多也能辦壞事。像攜程這樣龐大的在線旅游企業(yè)，如果不從機(jī)制上梳理頭緒，光靠打價格戰(zhàn)，不一定能戰(zhàn)勝對手。

攜程有錢，其勁敵也不差錢。攜程“放話”5天后，同程網(wǎng)擲出9000萬元挺進(jìn)價格戰(zhàn)。一向和攜程“死掐”的去哪兒網(wǎng)在4天后宣布投資3000萬美元打造旅游智能化服務(wù)平臺。為了回應(yīng)攜程的價格戰(zhàn)，芒果網(wǎng)也宣布推出8000萬元酒店預(yù)訂貼現(xiàn)計劃”，每天800家酒店半價搶訂，每天1800家酒店全部返現(xiàn)。而一向低調(diào)的芒果網(wǎng)6月28日也宣布推出8000萬元補(bǔ)貼計劃，啟動酒店狂歡節(jié)。7月2日，藝龍繼續(xù)跟進(jìn)，推出“最大規(guī)模、最大力度的夏季促銷”。

此次價格戰(zhàn)主要集中在酒店領(lǐng)域行業(yè)，這塊價格透明度較低、利潤空間大、供應(yīng)商依賴程度更強(qiáng)的業(yè)務(wù)是唯一有可能快速產(chǎn)生增量的，這正是攜程的利潤主要來源。攜程的競爭對手采取餓狼掏心戰(zhàn)術(shù)，且在利用互聯(lián)網(wǎng)終端方面遠(yuǎn)勝于攜程，有著靈敏的反應(yīng)機(jī)制，在未來的價格競爭上，攜程不一定占上風(fēng)。

攜程要想打破對手聯(lián)盟，首先要在機(jī)制上完善。攜程遭遇今天的困難，一個重要原因是其創(chuàng)始人紛紛離開之后，經(jīng)理人自我感覺良好，沒能讓這家公司保持一種危機(jī)感，因而輕視了這個行業(yè)的新變化，讓對手紛紛追趕上來。

面對強(qiáng)敵環(huán)伺，攜程整個流程都應(yīng)該加快，無論是將攜程無線作為一個獨(dú)立部門單獨(dú)組建，還是APP版本的更新，抑或官方微博粉絲的積聚，或者酒店、機(jī)票、旅游和商旅“四個爪子”的用力分配，都要快速跟進(jìn)，與對手站到一個起路線上。

其次是加快品牌滲透。1999年，三個上海人季琦、梁建章和沈南鵬湊在一塊（后來又加入一個南通人范敏）合伙創(chuàng)辦了攜程網(wǎng)。攜程的商業(yè)模式表現(xiàn)為：一邊籠絡(luò)龐大的會員卡客戶群體，一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣，中間的差價就是其獲取的傭金。

通過嫁接會員與商家的溝通橋梁，攜程扮演著“渠道商”的角色，核心業(yè)務(wù)以機(jī)票、酒店預(yù)訂為主，靠發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶，同時依賴后臺龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)。

攜程讓人眼紅，一開始就潛藏著激烈的市場競爭。

一方面，攜程這一商業(yè)模式很容易復(fù)制，簡單易學(xué)，很快就引來如法炮制的追趕者，藝龍就是一個典型的模仿秀，同樣的發(fā)卡人員，同樣的呼叫中心，身后都有外資在線旅行服務(wù)巨頭的身影，甚至都同在納斯達(dá)克上市。

另一方面，攜程的成功必須依賴實(shí)體商家的利潤回報。在攜程創(chuàng)立之初，作為中介，它為整個產(chǎn)業(yè)鏈增加了價值，商家們喜不自禁，千恩萬謝。但是隨著商家們自身形成了一定的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，就不希望繼續(xù)受到攜程的“盤剝”，于是將其一腳踢開，另砌爐灶，建立了自己的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心。

在這樣的競爭大勢下，攜程必須保持自己的品牌信譽(yù)，提高客戶粘性。近年來，攜程深受負(fù)面新聞之苦，其中有一些是攜程介紹的酒店服務(wù)質(zhì)量問題，賬也算到攜程頭上。有鑒于此，攜程不能只收傭金，不管質(zhì)量。線上要競爭，線下服務(wù)也要跟上。攜程強(qiáng)調(diào)的“一站式服務(wù)”不是簡單的分銷，而是包括售前、售中、售后的服務(wù)。從機(jī)場到酒店的大巴、從酒店到景點(diǎn)或繁華商業(yè)區(qū)的接送服務(wù)、購物的增值服務(wù)、交通卡、電話卡、特約餐廳、SPA以及導(dǎo)游都要有攜程的品牌覆蓋，每一個環(huán)節(jié)都要做細(xì)。因?yàn)槊恳粋€環(huán)節(jié)出點(diǎn)小麻煩，攜程都要負(fù)連帶責(zé)任，傭金可觀也燙手。攜程要盡量地滿足個性化需求，去整合更多的旅游元素，必須提高工作效率，更要把細(xì)節(jié)執(zhí)行到位。這可是比價格戰(zhàn)更熬心傷神的事情，但也更容易積聚品牌效應(yīng)，給攜程帶來客源，帶來利潤。

攜程在價格戰(zhàn)中若能把握以上這兩點(diǎn)，即完善機(jī)制，品牌滲透，即便前程難卜，結(jié)果也不會壞到哪里去。