構件化項目管理體系應用研究

摘要：執行效率是項目管理的關鍵，項目知識向技術的轉化必須建立有效的管理體系，構件化項目管理體系是基于企業層面而非項目經理層面的管理體系。雖然項目具有獨特性，但是企業在不同項目中所使用的構件卻相同或者相似，構件化項目管理體系將企業內部及外部知識轉變為技術，為此依據構件化項目管理體系在企業組織中的實施步驟，保證項目知識流的技術轉化以及項目管理構件的調用機制，實現構件化項目管理體系在企業組織中的應用。

關鍵詞：項目管理；構件；知識管理；技術管理

“管理既是一門科學又是一門藝術”是人們對管理性質的樸素劃分，然而， “二分法”的假設也給管理實踐和管理研究帶來了許多不良影響。管理的科學性和藝術性可以看成是按照人們認識管理的程度劃分而成兩個極端。在工業化時代背景下我們不能忽視工業化和管理的聯系，我們必須尋求一種能夠產生工業化價值的管理假設。這種管理假設就是管理的技術性，它就是介于管理的科學性和藝術性之間的第三性。

知識管理越來越受到人們的重視，但是，只有將知識轉化為技術才能提高項目的執行效率。反過來，只有知道何種技術對提高項目執行效率有幫助，我們才知道如何提煉、積累和運用知識。

以知識工作者為構成主體的知識型企業是企業未來發展的必然趨勢。在變化越來越快的商業環境中，知識型企業能夠更加快速的形成完成項目的生產力，因此其在適應顧客、快速響應方面具有明顯的優勢。一種有效的途徑就是建立構件化項目管理體系，將企業成功管理項目的經驗變成可以復用的管理技術，實現項目管理的工程化。構件化項目管理體系是一個管理平臺，其目的是通過定義、標準化、封裝和復用項目所必須的項目管理構件來提升項目管理效率。

一、 建立構件化項目管理體系的關鍵

1. 實現對項目知識流的技術轉化。美國項目管理協會發布的項目管理知識體系歸納和總結項目管理所涉及的九大知識領域，但基于項目生命周期的項目管理過程卻是項目管理知識應用的基礎。在項目管理過程中，包含大量的活動、事件、數據和信息，同樣隱含著大量的項目管理知識。這些知識在企業、項目團隊以及其他項目利益相關方之間傳遞，形成知識流或者知識流網。

知識流不能脫離項目流程而單獨的存在，因此知識流的管理可以融入到項目管理流程中，通過參加項目管理過程和知識流的人員及其角色實現項目管理流程與知識流的集成。

知識流定義與項目流程定義之間存在映射規則，映射規則包括：映射規則I:項目流程的執行者映射為知識流的執行者；映射規則II：在項目流程執行過程中，具有對知識需求的任務或者活動節點映射為知識流的起始節點；映射規則III:知識流中提交操作是一個知識流的結束節點，并建立了一個知識流與另外一個知識流的關聯關系。因此，提交操作和迭代操作將知識流關聯成為一個知識流網，以上三種映射規則是知識流支持機制的核心。

2. 建立項目管理構件調用機制。知識流是知識在組織內各個知識駐點之間為創造價值而形成一系列積累、共享、交流的過程。知識駐點是知識流中的關鍵點，通過知識駐點知識流處于穩定的聚集和輸出狀態。知識駐點產生于知識流與項目流程重合的那一部分流程中，但知識流與項目流程并不完全重合，其還包括為實現知識共享而將知識進行傳遞的路徑，這些路徑有時并不包含在項目流程內部。因此，知識駐點將知識流和項目流程緊密的結合起來， 實現知識存儲、知識共享、知識轉移以及知識應用。項目構件化管理體系通過對項目管理構件的提煉、測試、標準化和封裝，實現對知識駐點的技術化過程，將項目知識流中的知識駐點轉變成為具可操作性的項目構件，通過構件的創建、復用和支持功能，將項目知識流用于項目執行過程中，提高項目的執行效率。

項目是由以下構件集成的：① 流程，即為實現某個目標而設定的一系列次序相對固定的步驟。② 活動，即為提供符合要求的結果而進行的工作。活動可細分為步驟，步驟主要分為三類：計劃步驟（角色了解任務的實質、收集并檢查輸入工件、規劃輸出結果）、執行步驟（角色依據任務情景檢索、獲取、使用工件）、維護步驟（角色創建或更新某些工件）、復審步驟（在這一步驟中，角色按某些標準檢查結果）、③ 角色，每個項目活動都被分配給具體的角色，角色代表項目中個人承擔的任務，并定義其如何完成工作。④ 工件，即流程的工作產品。工件提供活動的輸入和輸出，并提供活動之間的通信機制。工件包含文檔（使用指南、標準詞匯、模板、用例等）、模型（包括分析模型、設計模型、實施模型等）和工具（包括開發工具、測試工具、配置管理工具等）。角色使用工件執行活動，并在執行活動的過程中生成工件。

項目管理構件的調用可以通過兩類方式實現，即構件檢索和構件推送方式。（1）構件檢索。根據角色的知識需求表示形式，在構件庫中匹配出真正滿足角色需求的知識項及其相關內容。構件檢索的方法是知識被動利用的方式。檢索的方法存在多種形式，但其本質是角色需求與項目知識之間的匹配問題。由于構件的被動檢索，知識的展現是被動的，在某些知識駐點上，構件不一定能夠被及時發現并使用。（2）構件推送。構件推送方式實現知識應用的關鍵是確定項目角色的知識需求。任何一個項目活動都可以拆分成若干個任務，其中項目成員擔任某種角色完成項目任務，完成任務需要涉及大量知識的利用，因此，構件推送方式的知識需求是由項目任務和角色興趣決定的。

3. 完善構件化項目管理組織。目前項目組織通常是以項目為中心進行管理，其組織形式通常采用職能制、項目制、矩陣制和網絡式組織形式，這些組織方式表示了項目的人力資源的來源。在這樣的結構下，每個項目經理負責一個或幾個項目的實施，由于各人都將精力放在完成項目任務上，項目管理的構件問題無法獲得足夠重視。一種有效的辦法是由項目管理辦公室（PMO）、項目組和職能部門分別承擔。

項目管理辦公室需要負責項目管理構件的提煉、測試、標準化和封裝；項目組負責特化構件、復用構件、測試構件、產生新的可能構件；職能部門則需要建立激勵機制、提供資源以鼓勵構件的生產和復用，并為此提供相應的資源。這3種部門之間的關聯關系可用管理過程、創建過程、復用過程和支持過程4種過程來聯結。

管理過程將對企業項目管理構件的生產和復用進行計劃、啟動、追蹤和協調； 創建過程將標識和提供復用者需要的可復用構件；復用過程是使用可復用構件來進行項目管理工作；支持過程全面支持可復用構件的獲取、管理和維護。

二、 構件化項目管理體系在企業中的實施

構件化項目管理體系是面向企業組織的管理平臺，通過對項目構件的創建、標準化、封裝和復用來保證項目管理過程，實現企業內外部知識向技術的轉化是保證上述過程的關鍵。因此，在企業組織中建立構件化項目管理體系將是對企業原有項目管理方式的挑戰。

在企業內建立構件化項目管理體系，實施過程需要通過4個步驟的循環迭代，最終完成企業向構件化項目管理體系的轉變。

1. 評估企業組織。在企業組織中建立構件化項目管理體系的成功實施第一步需要從組織現狀的評估開始。評估過程可分為以下幾個步驟：

（1）確定受影響的范圍。在評估組織現狀時應明確受影響的范圍，確定實施過程中的關鍵人員可以幫助明晰上述內容。所謂的關鍵人員是對建立構件化項目管理體系具有重要影響的企業利益相關方。客戶、企業某方面的專家、企業決策高層、負責預算的人員、部門經理、員工領袖以及極力反對建立新管理體系的人員等都可作為關鍵人員。同樣在以后實施構件化項目管理體系過程中能夠收集項目實施信息、作為專家制定項目流程以及可以指導項目成員實施新管理體系的人員也將作為關鍵人員進行識別。

（2）評估人員能力、態度。構件化項目管理體系的應用需要企業人員具有多方面的能力，主要包括項目管理和組織能力、溝通技能、專業知識技能以及獲取和提煉企業內外知識的能力。如果組織的人員對改用新技術、新流程或新工具持消極態度，構件化項目管理的成功實施就可能會面臨最大的威脅。過于熱心也可能是問題，因為它會使人員過分注重構件的應用。處理消極態度的方法主要是說明構件化項目管理體系并不會限制項目人員應該做什么或者將項目人員看作機器，構件化項目管理體系主要是一個“幫助系統”，項目人員可在其中查找相關構件。同時要讓一、兩名持懷疑態度的人員參與試驗性項目，成功地運行一個試驗性項目，以顯示構件化項目管理體系的價值。處理過度熱心的方法包括設定期望標準，構件化項目管理雖然有益，但它本身并不能解決問題，問題要由人來解決。說服人員不要花費大量的時間定制項目構件，應讓項目人員將重點放在完成項目交付物上。

（3）分析項目特點和項目流程。不同特點的項目會影響到構件化項目管理體系的實施方式。依據客戶類別不同一般情況下可以將企業所從事的項目分為三類，第一類為合約客戶提供交付物的個性化項目；第二類為潛在客戶完成項目交付物并負責上市的風險性或者商業性項目；第三類為企業組織內部項目。另外還有許多項目可能同時兼有上述兩類或者三類項目的特點。項目所屬分類、項目的規模、項目所屬行業等的不同使得構件化項目管理體系實施所涉及的利益相關方（買方、客戶、分包商、管理機構等）的需求、數量等不同，使得實施過程可能面臨的實施風險和最終達到的預期目標存在差異，這些將最終影響到構件化項目管理體系實施方式的選擇。

2. 制訂實施計劃。在對實施企業現狀進行評估的基礎上，需要制定構件化項目管理體系的實施計劃。通過該計劃說明如何有效地從組織的現狀出發達到組織的目標，要制定計劃需要完成以下幾個步驟：

（1）設定目標。針對企業的項目流程、人員以及企業原有的項目管理方式，明確構件化項目管理體系實施后所能達到的狀態。通過設定目標可以指導構件化項目管理體系實施過程，設定目標在實施過程中可以促進企業高層的積極性，同時可以得到組織內人員的理解和支持。

（2）明確風險。構件化項目管理體系需要將企業內外的知識轉化為技術，知識轉化過程的實現需要企業人員逐漸掌握管理構件的應用，在這個過程中將存在較大的技術風險。同時由于實施項目的需求以及客戶需求的變化，在構件化項目管理體系應用過程中還存在資源風險和業務風險。實施構件化項目管理體系同樣是實施一個項目，依然存在項目實施過程中可能發生的風險，例如進度風險、質量風險等。

（3）選定試驗性項目。試驗性項目是指作為實驗或者測試的項目。為了降低構件化項目管理體系對整個企業可能帶來的風險，同時也為了在漸進式的轉變過程中積累經驗，需要通過一個或者幾個項目進行試應用。所選定的試驗性項目最好是企業目前或者將來要承擔的項目，同時是一個完整的項目并具有較好的技術和財務支持以保證項目的可交付物。在試驗性項目實施過程中，應該保證構件化項目管理體系所涉及的關鍵人員能夠參加并扮演項目角色，同時要有具體的項目指標作為考核。參照軟件行業的試驗性項目的要求，試驗性項目所包含的人員不超過10人，時間應在4個月之內，專家參與時間占到其工作時間的50%。

（4）計劃培訓。了解組織中人員當前的能力水平。這項工作在第1步：評估企業組織中完成。分析實施的流程部分，以及將在各個項目中引入的工件。確定組織中的人員需要提高哪些方面的能力，以及必須提高到的程度，以確定需要對各個項目進行什么培訓。流程和工具的變更會影響到整個組織，因此必須對項目以外的人員進行培訓。培訓的形式可以采用課程講解，同時結合研討會來介紹新的管理體系。

3. 執行計劃。企業在整個構件化項目管理體系的應用過程中，必須任命組織中的一名人員（一般為企業的高層）來全面負責在整個組織中實施構件化項目管理體系。其職責包括對管理體系的實施進行計劃、管理和預算。

構件化項目管理體系的實施過程是一個改進過程，雖然在計劃過程中識別了較多的風險，但以下因素仍會影響計劃的執行：

（1）當前企業的變更需求。如果企業中存在許多問題（管理方面的問題或人員工作方式方面的問題），組織中的不滿程度就會很高。在這種情況下，可以更加積極地在實際項目中使用構件化項目管理體系。

（2）企業項目實施過程中存在的問題。調整計劃將工作的重點放在存在問題的地方，這樣可以及早的見效。確保將工作重點放在解決組織當前面臨的主要問題上。

（3）企業規模。如果企業規模較大，就要確保構件化項目管理體系的穩定性，在這種情況下，需要更加謹慎地在一個或多個項目中應用后加以推廣。

在實施構件化項目管理體系時，通常存在以下導致失敗的原因：未能以漸進的方式實施；缺乏管理支持；缺乏項目利益相關方的參與；缺乏處理組織變更的積極性或能力。因此，在具體實施過程應加以防范。

4. 評估實施工作。在企業中實施構件化項目管理體系是一項復雜的任務，需要以有控制的方式進行。與處理任何其他項目一樣，設定里程碑，分配資源，并對其進行評價。評估計劃階段制定目標的實現情況，包括構件化項目管理體系實施的時間、質量、費用進行評估。構件化項目管理體系作為提升項目執行效率的管理平臺，在評估實施工作過程中，對項目執行效率提升程度的評估應作為整個評估工作的核心。

對于實施復雜項目的企業，構件化項目管理體系在企業中實施過程可以分為多個階段，在每個階段都要實施四個步驟，直到流程和構件部署完畢并由整個組織成功使用后結束。

三、 結束語

管理大師彼得·德魯克認為， 20世界最偉大的管理思想是科學管理，因為它使體力工人的勞動效率提升了50倍。德魯克進一步預言，21世紀管理的最大的挑戰在于提高知識工作者的效率。基于管理的技術性的假設，構件化項目管理體系就是提高這種效率的一種有效途徑。構件化項目管理體系運用管理構件實現項目知識的技術應用，將知識工作者的知識資本轉變為企業技術資產，使得企業完成項目的執行效率得以提升，進而增強了企業應對未來變化的能力。雖然這種方式也會遭到專業技術人員的抵制，但其結果也將如科學管理一樣，終究會以它對企業和專業技術人員雙方的貢獻來證明它存在的價值。

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基金項目：山東社會科學基金項目“基于微博的電子政務創新采納研究”（項目號：11DGL06）。

作者簡介：孫亞男，山東財經大學工商管理學院講師，山東大學管理學院管理科學與工程專業博士生；聶彤彤，博士，山東財經大學管理科學與工程學院講師；徐峰，山東大學管理學院博士生，山東財經大學講師。

收稿日期：2011-10-12。