企業全球信息系統工程中的組織沖突與控制

摘要：企業全球信息系統（global information system，以下簡稱GIS）工程是企業全球化戰略與信息技術發展相結合所催生的產物。組織沖突構成了企業GIS工程管理的最大挑戰，為此需要發揮企業非正式組織網絡與網絡角色在ＧＩＳ工程動態控制中的作用，，強化企業IT部門與全球業務部門之間，以及企業總部與區域單位之間的知識分享與合作，最終達成GIS工程戰略與企業全球商業戰略的匹配（alignment）。

關鍵詞：全球信息系統工程；組織沖突；非正式網絡；工程控制

一、 企業全球信息系統工程架構設計與企業全球商業戰略演進

GIS是指散布于企業在全球的多個環境迥異的生產現場（Site），支持著企業全球共有的核心業務流程的企業信息系統。由此而知，全球信息系統一個最明顯的必要條件就是，全球系統中有一部分為所有單位所共有，而其余部分則每個單位各不相同，因此全球信息系統架構可以設定為一個二維拓撲。系統拓撲定義了系統各部分的相互關系。全球信息系統由核心/區域界面，將系統的核心部分和區域的變量聯成一體。而所謂企業信息系統架構設計，指的是為保證商業戰略的實施，企業對IT資源（包括應用軟件、數據庫、基礎技術）的選擇布局。通過架構設計，企業GIS二維拓撲框架可以衍生出各種變形，為企業全球商業戰略的演進提供技術。

全球整合性與區域反應靈敏性構成了企業全球運營中的內在張力，決定了企業全球商業戰略的演進方向。“多國化”戰略下，各業務單位決策高度自治，對區域市場變化高度靈敏，但是由于全球整合度低，造成全球規模不經濟。“全球化”戰略下，企業決策高度集中，通過業務流程的全球標準化，整合全球資源，突顯全球規模經濟。但是由于犧牲了區域反應靈敏性，而可能遭致子公司的抵制。“跨國化”戰略：在堅持核心業務流程全球標準化的同時，鼓勵子公司利用公司集體資產的杠桿效應，開發新的市場機會。這一戰略超越了集權與分權的對立，采用一種聯邦制的決策結構，在全球整合性與區域反應靈敏性之間保持了某種動態的平衡，被認為是企業全球運營的最佳模式。“國際化”戰略：是一種處在由區域反應靈敏性向全球整合性過渡之中的運營模式。

GIS架構設計的衍變必須適應企業全球商業戰略調整的需要。“多國化”戰略要求企業信息系統能夠對區域市場的變化作出快速的反應，所以企業GIS系統架構由區域系統支配，一個纖細的核心部分是其主要特征，只要遵守規定的界面標準，信息系統技術選擇高度的區域自治。“全球化”戰略追求企業核心業務流程的全球整合和企業信息系統管理的全球規模效益，所以企業GIS系統架構由核心系統支配，區域自治權被極大的限制。一個延伸和復雜的核心部分是其主要特征。“跨國化”戰略要求在在全球規模效益和區域創新之間取得最佳的平衡，所以企業GIS 架構設計具有核心和區域均衡分布的特征，系統架構的“核心”應用軟件，實行集中控制，支持全球共有的標準化的業務流程。在嚴格執行數據界面標準條件下，區域享有信息技術應用選擇的自由。

二、 企業GIS工程中的組織沖突

GIS靈活的二維架構，從技術層面上，支持了企業全球商業戰略的演進。然而，GIS不是一個簡單技術系統，而是一個由技術要素和組織要素共同組成的復雜的“生態”系統，蘊含著豐富的社會動力學結構，需要持續的變革與適應。在GIS“核心/區域”二維架構中，技術導向的IT專業人員與商業導向的區域用戶，會就GIS核心的功能內容產生對立，總部的全球愿景（Vision）及其對核心業務流程的再造與創新，可能會被區域管理層看作是對其正常業務活動的干擾，和對其決策自主權的侵犯，“功能之爭”與“決策權之爭”，相互疊加，形成的組織沖突是企業GIS工程管理中最棘手的問題。GIS工程能否為企業的全球商業戰略目標實現提供有力的技術支持，直接取決于GIS工程過程中組織沖突的強弱和工程管理人員的沖突控制能力。以下結合某跨國公司（匿名）GIS系統工程案例來具體說明GIS工程中的組織沖突與控制。

該公司是一家大型、從事多元業務的跨國食品營銷集團，具有區域自治的經營傳統。其業務單位之間的互動幾乎完全不同步（Asynchronous），缺少共同管理的目標和任務，也就沒有對全球標準化系統功能的需求。幾十年來，各業務單位各自建立了互不兼容的信息系統，支持各自的商業戰略和業務流程。公司新任首席執行官（CEO）推行“跨國化”戰略，試圖平衡公司全球整合性與區域反應靈敏性，希望利用全球統一的名牌和營銷策略來開拓新的市場空間。而公司首席信息官（CIO）認為這是一個合并公司雜亂無章的遺產系統（Legaｃy System），恢復集中控制的契機。從而曲解了CEO的戰略意圖。然而，CIO發現在多元化經營的企業，各方很難就全球標準化的系統功能達成一致同意。于是CIO訴諸單邊的創新來解決問題，在沒有業務單位廣泛參與的情況下，推出了業務流程再造計劃，試圖以以標準化技術為基礎，強制推行一套全球系統來驅動業務單位的組織變革。然而，業務單位管理人員認為，這一套不請自來的系統，對他們來說沒有商業利用價值，是對他們傳統的區域自主權的侵蝕，對他們的正常業務活動造成了干擾，從而產生了強烈的抵制情緒。面對區域管理層的抵制，CIO毫不妥協。由于缺少理性對話的基礎，企業GIS工程陷入了長期的政治內斗。企業業務部門與ＩＴ部門的互動陷入了惡性循環——CIO的系統功能設計，遭致業務單位的抵制，信息部門陷入了孤立狀態，引發其零和博弈行為，強制業務單位接受GIS，這對系統功能質量產生了進一步的負面作用，遭致業務單位更強烈地抵制。

為避免惡性循環導致工程的夭折，公司管理層及時引入了沖突控制機制，對業務部門與企業IT部門互動，實施全程駕馭（Steer）。強化ＩＴ部門與業務部門、以及總部與區域單位之間的知識轉移與共享，避免零和博弈的陷阱。駕馭不是一種程序化的控制過程，而是一種即興之作。GIS工程管理者一旦發現系統功能設計無法在第一時間達成一致同意，可能遭到用戶抵制，應該馬上啟動各種控制機制，迫使IT部門與業務單位之間展開合作，引導各方進行正和博弈，避免IT部門孤立，達成企業IT部門與業務單位之間戰略匹配，提升信息系統的功能設計質量，降低了用戶抵制的可能性。GIS工程管理者積極地沖突控制延緩，阻止并最終逆轉了惡性循環的趨勢。系統工程呈現出自我管制、自我穩定的運行特征。

三、 GIS工程組織沖突的動態控制

根據工程的周期性特點，GIS工程控制大致可分為三個階段。需求決定階段，對工程戰略意圖、范圍邊界做出框定；開發階段，通過設計、編碼、測試、落實工程的具體要求；實施階段，準備軟件安裝，再造業務流程，提供技術培訓。每個工程控制階段的背景因素各不相同。首先是工程技術因素，包括任務特征，任務相互依賴性以及工程績效等等。需求階段與實施階段的任務更具新穎性，沒有成熟的方法與程序的引導，而開發階段的任務則更具常規性與結構性，所以在階段轉換之際，控制戰略必須做出相應調整。三階段工程任務相互依賴，所以必須采取相應的控制機制，以保障知識轉移和工程階段的無縫銜接。比如為了保障開發者充分理解業務單位的需求，使開發的系統符合需求決定階段所確定的目標，必須引入專門的會議和特定的討論，來強化利益相關方之間的知識轉移。在某一工程階段出現績效問題，則必須在下一階段引入相應的控制機制來緩解。例如，開發階段，某一區域對全球系統表達了反對意見，作為回應，在實施階段必須增加激勵機制，來促成這一區域的合作。

其次是利益相關方因素，包括知識技巧、相互關系、共同目標、角色預期等等。利益相關方根據各自經驗、知識的多少，來選擇相應的控制機制以彌補知識不足，或發揮技能專長。利益相關方關系會隨著工程進展而演變，相互信任的關系，可能代替正式的組織控制機制。

最后是全球背景因素，包括信息需求重點差異，以及地理、時區、文化的差異。在由開發階段向實施階段過渡時，各區域信息需求的不同以及文化的差異開始浮現出來。這時需要引入更多的人際交流溝通機制，來推廣、宣傳全球系統的商業價值，鼓勵不同文化間的相互學習。

GIS工程背景的流動性，導致了工程控制戰略的動態性。GIS工程需求決定階段實施集體意義生成（Collective Sensemaking）控制戰略。在GIS工程需求決定階段，利益相關方心中并沒有一個有關GIS的清晰構圖，如何設計、開發、布局這一系統，各方并無定案。工程 目標變動不居。各方唯有通過相互的學習、談判、妥協，方能制定出一套各方都能接受的全球需要。在這一過程中，各方作為一個集團（Clan），形成了共同恪守的規范與價值，從而為原本模糊的工程目標賦予了明確的意義。這一階段工程控制戰略的目的就在于為全球系統愿景，賦予集體意義，達成一致同意，激發區域業務單位對GIS工程持續承諾與積極投入。

工程開發階段實施技術性篩選（Technical Winnowing）控制戰略。工程開發階段，有關工程目標的模糊性大部分都消散了，控制焦點轉向了特定的開發目標，IT部門管理層成了工程控制的主角。由于開發任務結構明確，可以采用既有的方法論和評價體系進行控制。當然，業務單位的用戶代表（User Reperensentative）也可以進駐開發團隊，作為聯絡員（Liasion）與信息系統管理方共同控制工程開發，使之符合業務單位的價值主張和預算約束。

工程實施階段實施合作協調（Collaborative Coordinating）控制戰略。工程實施階段，系統安裝伴隨著業務流程的再造，IT部門與區域業務單位的合作協調顯得尤其重要。IS管理者在與區域利益相關者打交道時，需要更多的耐心和外交手段，來激發業務單位的積極投入和合作。

四、 非正式組織網絡與網絡角色在GIS工程組織沖突控制中的作用

實施GIS工程控制戰略的目的是為了贏得全球業務部門對全球系統的持續承諾和積極投入，為此GIS工程控制的目標必然是開放的，以利于利益相關方通過談判不斷地“發現”和調整目標。GIS工程控制具有即興（Improvisation）和機會主義的特點，不可能預設標準和結果。所以也就無法像一般工程控制論方法那樣。簡單地比照結果與標準，就能查偏糾錯。相較于傳統等級制的工程控制模式，GIS工程控制更強調相互依賴，靈活妥協，價值分享和伙伴關系。各利益相關方很大程度上是依靠網絡關系，來尋找信息和解決問題。知道該問誰（knowing who knows what）。本身就是一種知識，可以有效地彌補GIS工程管理人員的知識不足，使GTS工程控制更加有效和富有創造性。

正是負責的領導，知識網絡，跨專業團隊這些網絡化組織結構，保證了企業ＩＴ部門能及時地滿足全球商業伙伴的多變的差異化的信息需求。非正式的組織網絡結構在GIS工程控制中的發揮著突出作用。組織網絡主要由網絡節點，即網絡角色的相互聯系而被“激活”。網絡角色主要利用他們的社會和人際關系，而非工作和任務關系，發生相互聯系，有利于相互之間的知識轉移和知識創新。GIS中網絡角色主要有IT領導者（Leader），GIS促進者（Facilitator），價值經理（Value Manager，以下簡稱VM），他們賦予非正式網絡組織結構“生命”和活力，

IT領導者。在GIS工程管理中，由于IS部門和業務單位之間“功能之爭”，以及總部與區域的“決策權之爭”，常常使會議、分析、決策框架這些正式程序控制，演變為一場曠日持久的爭論，難以形成一個具有激勵作用的共同的目標愿景。然而，一個有信譽的、受人尊重和信賴的的IT領導者，卻可以提出一個讓全球商業伙伴都能接受的系統愿景。他能憑借對商業伙伴決策的影響力，促使全球業務單位管理層開展對話，并最終經過艱難的取舍權衡，達成共識，ＩＴ領導者的影響力來自一種人際間的信任關系。作為一種社會資本，這種信任關系是在IT領導者長期的系統工程的實踐中所積累的。長期的工程實踐使得IT領導者熟悉全球商業伙伴的語言和業務流程，經常與商業伙伴的想法不謀而合，他能站在商業伙伴的角度，把GIS工程視為是一項商業投資，而不僅僅是簡單技術工程。他了解每個業務單位的能力與局限，制定的工程計劃從不超越業務單位財務預算的底線。所以他被商業伙伴視為“同道”（Peer）。因為ＩＴ領導者與全球商業伙伴建立起了良好的社會和私人關系，他能通過有效地交流溝通，快速做出集體決策，ＩＴ領導者的控制大多是非正式的，但卻比正式控制機制更快捷有效，因為IT領導具備了正式結構所缺乏的激情、專注和執行力。

GIS促進者： GIS工程的具體實施，是將全球愿景轉化為區域現實的一個艱困的過程，工程參與方僅僅在概念上接受全球系統是不夠的，還必須在具體的工程需求上達成一致。每個區域或許都相信必須有一套全球標準，但這并不意味著他們將放棄自己既有的遺產系統（Legacy System），他們總是認為自己的方案應該成為全球標準。共同需求以及系統設計和使用，不宜采取強制的方法。這就需要發揮GIS促進者角色，在需求決定過程中的控制作用，來激發區域單位對共同需求的持續承諾和積極投入。用戶聯絡員（User Liason），用戶經理（User Manager）系統開發經理（System Development Managerment），全球工程實施經理（Global Implementation Manager），都可擔當GIS促進者的角色。他們雖然都是IT部門的正式成員，但大多都有業務部門的背景或相關從業經驗。他們往往淡化其全球背景、深入區域單位，與之融為一體。熟悉理解區域單位業務流程。他們從不對區域日常業務活動指手畫腳，而是采用溝通技巧，外交手腕，耐心地幫助區域單位理解全球系統價值所在，與區域單位共同改進業務流程。他們并不凡事苛求標準，而是張弛有度，緊要處務求標準，別處則妥協通融，以靈活方式滿足全球需求。GIS促進者通過人際與社會網絡所實施的非正式控制，緩解了全球系統愿景與區域需求之間的內在緊張關系。

價值經理角色。為了保持企業全球整合性與區域反應靈敏性之間的戰略均衡，維系信息系統與商業伙伴之間的戰略匹配。GIS工程管理人員必須關注業務單位和新興市場的信息系統技術創新的需要，幫助業務單位實現信息系統價值最大化。跨國公司往往會安排一組信息系統管理者擔當價值經理，有時也稱作顧客關系經理（Customer Relationship Manager）的角色。他們往往被安置在區域和產品部門的交叉點上，并形成一個價值經理的等級結構。他們的主要職責就在于，與商業用戶建立起深厚的關系，彌補GIS工程集中管理模式的局限性，確保商業用戶關鍵性的特殊需求沒有被忽略，提升GIS工程的全球反應靈敏性。價值經理往往扮演中介（Brokering）的角色，一方面他們代表公司ＩＴ部門，在與區域業務負責人的談判中發揮影響力，同時他們又作為區域用戶利益的辯護人，確保業務單位信息系統價值的最大化。價值經理在區域需要和公司政策間持續協調，同時向地區CIO和業務經理報告，正式的矩陣控制結構，讓價值經理們疲于奔命。為此，他們常常避開正式結構，利用諸如虛擬“論壇”（Forum）等網絡結構，來和商業伙伴、公司信息系統管理人員和其他同僚保持緊密聯系。憑借知識網絡，價值經理在處理全球--區域矛盾遇到的麻煩時，就得迅速地找到合適人選，來尋求幫助，

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作者簡介：婁波，講師，上海財經大學經濟學院博士生。

收稿日期：2012-05-20。