戰略績效考核:在探索中創新

摘要：文章針對現代企業績效考核困境，從考核理念、原則、路徑、指標等維度，探索創新提出績效考核機制，有效解決了績效考核的核心難點問題。

關鍵詞：戰略績效；機制創新；精準考核

績效管理是現代企業管理的中樞，貫穿于企業管理的始終。其中，績效考核環節是熱點難點，“面對問題很多，完善難度很大”，最為困惑不解，常被稱作“世界性”難題。在理論界，國務院國資委尹凌青博士后對此進行了專門研究，提出了戰略績效考核的“三維價值觀、四層價值主體、五度戰略觀、六個結合”理論體系，對探索中國特色的經濟增加價值考核體系做出了探索。從戰略的高度審視績效管理，就是要“重視戰略績效考核”。穩中求進、在探索中創新，應該成為業績考核水平提升的動力源泉。

一、 大型國有企業績效考核面臨的共性問題

1. 考核方式“過程艱難、結果失真”問題。在傳統考核方式下，集團對子公司考核失控現象較為普遍。其突出表現為，母子公司在考核過程中討價還價、承接考核目標值偏低，完成考核結果值過高的管理失真問題。下屬經營單位為追求更高的考核成績，千方百計地承接較低的考核目標。由于受到管理信息不對稱和有效考核管理工具缺乏的制約，在考核談判中上級考核單位管理起來非常被動，經營指標分解經常較難落地，甚至拖延到下半年才能簽署當年任務書，對當年經營幾乎起不到導向作用，而是扮演了計算獎金的工具。目標確定機制不科學，績效考核無從實現“精準”考核。

2. 考核環節“規劃、計劃、預算、考核、人事”割裂脫節問題。戰略規劃目標、年度計劃目標、年度經營預算目標、年度績效考核目標、戰略人力資源考核目標是企業管理中關鍵的職能管理目標。它們之間是否統一、能否順暢銜接是關系到企業職能管理成敗的關鍵要素。在傳統考核方式下，在如何把握考核目標與規劃目標、計劃目標、預算目標的銜接上，經常左右為難。如果考核目標與規劃目標、計劃目標、預算目標相掛鉤，被考核單位會本能地壓低考核目標，考核目標過低會導致計劃目標、預算目標嚴重脫離實際，增加集團戰略管理和計劃預算管理難度，戰略規劃和計劃預算就會失真，甚至導致資金等經營資源配置失效，影響企業經營效益；如果考核目標不與規劃預算目標相掛鉤，考核目標完全按照前三年平均確定，則在企業發展上升年度，考核成績經常會達到超常的高分；在企業發展下降年度，考核目標無法實現，考核的導向作用無法體現，甚至顯得荒謬。

3. 考核指標“一刀切”缺乏公正問題。在傳統考核方式下，由于考核指標設置不科學，分類考核推進不力，出現了由于經營單位經營難度的差異性造成的考核計分結果不公正、不平衡問題。表現在績效考核得分上，在業務單位考核領域，經常出現規模、效益較小的經營單位獲得高分，規模和效益貢獻度較大的經營單位卻獲得低分的情況。出現這種現象，道理很簡單，規模和效益基數小的經營單位，容易出現較大的增長。同樣，在職能部門考核領域，職能部門績效考核目標，通常也是由各部門根據自身職責和工作重點提出，由于部門之間工作性質差異較大，目標完成的難易程度之間相差較大，績效考核分值也難以做到平衡。

4. 考核角度缺乏“短板”考核。“一些企業過分追求規模擴張，低效資本占用過多，資本使用效率不高”。在傳統考核方式下，經營單位高管更多將精力關注在利潤總額、銷售收入這兩項絕對數指標上，而對于流動資產周轉率、成本費用率等相對數指標，因其不夠直觀，普遍關注不夠，失去了此類指標應有的管理導向作用。

對于以上在大型國有企業績效考核過程中經常出現的共性問題，究其原因，問題的核心在于尚未解決“精準”績效考核問題，缺乏從戰略的高度進行推進，大大阻礙了績效考核作為落實企業戰略目標重要管控工具的應有作用。

二、 探索創新考核機制，實現企業戰略有效執行

2000年以來，中國五礦集團公司深入推進戰略轉型，已經從單一的進出口貿易公司轉變成為以資源為依托、上下游一體化協同發展的全球化、現代化金屬礦產集團，2010年位居世界500強第228位。回首這些年來的跨越式發展征程，戰略績效考核在其中發揮了重要作用。

“建立科學的考核機制是績效考核上水平的重要保障”。績效考核體系“要鼓勵創新”，“應矯正企業的短期行為，促進企業，特別是行業排頭兵企業，從全球視野、戰略思維，將有效資源向主業集中，潛心構建自己的核心競爭力”。經過多年的積極探索，我們穩中求進、大膽創新，在一些熱點難點領域實現了新的突破，逐步摸索出一套解決上述問題的切實有效的方法，使績效管理真正成為落實集團戰略目標的重要管控手段。

1. 明確“戰略導向”考核原則，實現考核與規劃、計劃、預算、薪酬的緊密銜接。確立“戰略導向”原則，即“以戰略目標為導向，以價值創造為核心，使績效管理成為推動戰略實施和為企業創造價值的有效工具和手段”，強化戰略管理與價值管理的有效結合，構建以經濟增加值為中心的價值管理體系，“把價值管理與戰略規劃、全面預算、財務管控等結合起來，使價值創造理念融入企業經營管理全過程”，較好地順應了中央企業業績考核目標管理、戰略管理、價值管理“三步走”戰略。從2006年開始，堅決摒棄“采用前三年平均值”作為目標值的傳統做法，將“三年規劃目標、年度經營計劃、年度預算目標與年度績效考核目標”四者緊密銜接，并將考核結果與薪酬分配、干部任免機制緊密掛鉤，完善了“績效上、薪酬上，績效下、薪酬下”的考核分配制度，初步實現了考核與激勵的有機銜接。獎懲分明、嚴格兌現，績效考核關鍵作用得以充分發揮，實現了“結果考核”與“過程評價”兩者的有機統一，過程監控機制逐步得以完善，成功構建了由戰略績效管理、戰略規劃管理、計劃管理、預算管理與戰略人力資源管理組成的企業核心職能管控體系。

2. 注重長短期效益“平衡導向”原則，凸顯個性化考核手段。“提高分類考核水平是實現有效考核的重要基礎”。在考核實踐中，我們把年度考核指標體系分為“主指標”和“約束性”指標兩大類別。其中，“主指標”體系進一步細分為“效益類”、“運營類”、“組織類”、“工作目標設定類”四項指標，根據具體情況，分別賦予它們一定的權重；“約束性”指標體系則進一步細分為“安全生產類”、“節能減排類”、“業務協同類”三項指標，前兩項單項指標不設權重，根據評價情況對上述主指標考核結果進行相應的調整；業務協同類指標反映各經營單位共同參與和推動戰略性業務活動的指標，不設權重，根據實際完成情況，進行單獨考核，單獨獎勵。在此基礎上，針對組織類、工作目標設定類、安全生產類、節能減排類和業務協同類分別制定相應的細化考核辦法。

在考核實踐中，我們非常重視“長短期發展結合”、“個性化”兩大原則，即將短期目標與長期目標相結合，財務指標與非財務指標相結合。各經營單位選取的各類考核指標，各年之間會保持相對的穩定性，根據企業自身經營和行業特點、企業發展所處階段、企業管理條件和成熟度、企業對集團貢獻度和企業短板等因素，確定不同的考核方式和考核指標體系。具體體現兩個方面：一是不同經營單位選取的指標及權重會有所不同。二是同一經營單位在不同年度之間的指標及權重也會有所不同。例如，規模貢獻度大的企業，銷售收入指標權重就大；房地產企業增加土地儲備和開工面積等個性指標；資金周轉慢的企業，周轉率指標權重就大；新設立的企業，戰略發展性指標權重就大，規模效益類量化指標基本不考核；管理成熟的企業，指標多且復雜；管理水平不高的企業，考核指標少而精等等。

為確保各經營單位對集團貢獻度和經營難度的不同能夠在考核結果上有所體現，增設了績效考核綜合得分難度調節系數，同時對職能部門“工作目標設定類”指標進行難度系數評價和綜合計分。

3. 創新“精準考核”原則，引導經營單位設定挑戰性目標。要“準確把握企業發展態勢，找出制約企業科學發展的問題，制定出有利于促進企業科學發展的考核辦法”，實現“精準考核”。為解決考核目標制定過程中的討價還價、目標值偏低問題，引入“精準考核”原則，在考核計分、薪酬分配兩個方面進行機制創新，引導經營單位合理確定目標值，并將實際完成值與考核目標值的差距控制在合理范圍內，提高戰略管理和預算管理的水平。

（1）在考核計分上，對“利潤總額”和“營業收入”指標設定超額完成累進遞減系數。為鼓勵經營單位接受“經過努力能夠達到的、具有挑戰性的”考核目標，同時考慮經營單位“貢獻度不同、得分難易程度不同”，在指標考核計分上，根據目標值的大小不同，設定不同的檔次和調整系數。目標值越小，完成目標后的打折調整幅度越大；目標值越大，完成目標后的打折調整幅度越小（舉例如表1）。

示例：利潤目標2億元，實際完成3億元，得分計算：

得分=105+（110-105）%*0.84+（115-110）%*0.79+（120-115）%*0.74+（130-120）%*0.69+（140-130）%*0.64+（150-140）%*0.54=135.55

（2）目標完成偏離度與薪酬直接掛鉤。在薪酬方面，采用調整后的利潤確定各單位績效薪酬總額。目標值偏低，實際完成偏離度大的，會受到一定程度的“懲罰”。按照薪酬分級管理原則，集團負責確定各一級經營單位總經理（含）以上人員的績效薪酬和各單位績效薪酬總額，控制總體人工成本。各單位薪酬的計算公式如下：

績效薪酬＝基期薪酬總額（存量）＋新增薪酬總額－已發固定薪酬

新增薪酬總額＝（經調整后的當期利潤×利潤分享比例×績效考核分值／100－基期薪酬總額）×集團整體調整系數

如果當期利潤或績效考核分值較上年水平有一定幅度的下降，新增薪酬總額為“負”，當期薪酬總額將會小于上一年。

為鼓勵各經營單位實事求是、勇挑重擔，承接“經過努力能夠實現、具有挑戰性”的目標，計算獎金總額時，采用“經調整后的當期利潤”，這個利潤是采用經超額遞減公式折算后的數額，即：經調整后的當期利潤=當期利潤目標值×該項指標得分/100。如上例中，目標利潤2億元，完成3億元，計算獎金公式中“經調整后的當期利潤”不再是3億元，而是2×1.3555＝2.711億元。這兩種辦法相結合，能夠實現被考核單位申報利潤目標與能夠實現目標較為接近，利潤總額考核準確度大大提高。

（3）合理設定承接目標的門檻。設定這一承接目標門檻的原因，主要考慮兩方面的因素。一是企業要發展，規模和效益穩步增長是基本要求，不能巨幅波動；二是不盲目追求企業增長，既要考慮引起下降的人力不可抗拒客觀因素的存在，又要要求提高對市場預期的判斷能力，杜絕隱瞞不報情況發生。依照各企業實際、現實差距對集團公司的影響度、以及發展空間的難易程度等因素，規定凡年初承接的“利潤總額或營業收入”指標目標值低于上一年度實際完成值（年度決算），且實際完成值超出目標值的“±20~＋50”之間，在核定負責人的績效薪酬總額和該單位的績效薪酬總額時，原則上不能高于上一年，客觀環境變化以及年初無法預計的新業務引起的重大波動除外。具體差異度允許范圍劃分（見表2）。

4. 設定“重點關注”指標，層層傳遞壓力和責任。為保證全面完成上級主管部門任務，設定“重點關注”指標。對未完成“重點關注”指標的經營單位，進行績效薪酬總額打折處理，具體方法為：（1）“成本費用總額占營業收入比重、流動資產周轉率和資產負債率”三項指標必須在95分以上，且利潤總額為正，全額計獎。（2）上述三項指標有一項得分在0~95分之間，且利潤總額為正，部分計獎，在“獎金總額”結果上乘以調整系數。調整系數見表2。

三、 改革成效

戰略是方向，戰略方向不能出現偏差。績效考核是指揮棒，但如果績效考核指揮棒出現偏差，企業戰略將難以落實，戰略目標的實現也將成為一句空話。在績效合同中，首先，對于發約人而言，要通過績效考核明確傳遞對受約人的要求；其次，對于受約人來說，要通過績效考核得知該如何做才能更加符合集團的戰略方向；最后，通過發約人和受約人角色轉換，把戰略目標分解并傳遞到每一個基層單位甚至是每一個員工。因此，績效管理是落實公司發展戰略的重要工具，是集團公司指揮和協調各經營單位開展工作的最直接、最有效的工具，是評價各部門和經營單位工作績效優劣的標準。

1. 基本解決了以往績效考核討價還價的歷史性難題。通過“超額部分打折計分”、“以打折后的利潤計算獎金”這兩個辦法結合使用，基本解決了以往績效考核討價還價的歷史性難題。實現了被考核單位申報目標基本符合實際，大大減少了管理內耗。考核者與被考核者再不用向以往那樣坐在談判桌前面紅耳赤地討價還價，而是可以坐在一條板凳上共同研究如何制定“經過努力可以完成的挑戰性目標”，由“討價還價”轉變為“共謀發展”。

2. 經營指標準確度大幅提升，計劃預算管理落到實處。利潤總額指標是其他多項指標的測算基礎，利潤指標目標值相對準確，為年度計劃和預算指標相對準確提供了堅實基礎。考核機制改革后，計劃預算數據更為真實準確，各項管理功能得以充分發揮。可以更加有效的進行過程監控，確保實現全年經營目標；可以科學合理的配置資金等資源，提高集團整體資金使用效率；真正了解未來發展情況，才能更科學地制定戰略規劃，才能更為有效地實施經營決策和管控風險。

參考文獻：

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作者簡介：姚子平，中國五礦集團公司總裁助理，中國科學院管理學博士，南開大學金融發展研究院金融學博士生。

收稿日期：2012-03-05。