組織制度創新視角的協同知識管理研究

摘要：協同知識管理所要求的目標協同、信息協同和資源協同需要企業通過相應的組織制度創新來實現。為了發揮組織內不同部門和個人在協同知識管理中的作用，保證組織利益與個人利益的一致性，企業應當通過知識管理委員會、知識管理部和知識管理團隊等機構，打造以知識團隊為核心的橫向總線式組織結構，從而推動企業的協同知識管理。

關鍵詞：協同知識管理；組織制度；創新

一、 前言

隨著科學技術的飛速發展，知識管理在企業發展中的重要性也日益增強。任何一個企業都必須將知識資源視為自己最重要的戰略資源，并把最大限度地掌握和利用知識資源作為提高企業應變能力和創新能力的關鍵。因此，以改善組織成員對待特定問題的理解為目的所進行的系統發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程就成為知識管理的主要內容。然而，由于知識管理本質上是一個顯性和隱性動態協同與知識提升的復雜過程，而非業務流程與經驗固化的簡單組合，只有通過從組織整體的戰略角度出發，通過協同知識管理，把組織成員的工作、學習、溝通、決策和企業的戰略目標有效地結合起來，才能把知識采集、知識創造、知識分享融合到組織的日常流程運轉中，實現知識和流程的協同。另一方面，為了實現協同知識管理目標，企業內各個部門或個人的分目標應當與組織的總體目標保持一致，各個分散工作環境中的信息系統之間應有較好的兼容性和通用性，以實現目標協同、信息協同和資源協同，這必然導致組織內部、組織之間不同群體的決策權、利益格局、激勵等重新配置和沖突，并對利益相關者參與知識管理的動機和行為產生影響。通過對現行制度結構的調整與創新，可以從根本上實現資源配置效率提高，組織整體效益提升。因此，只有在制度層面上對知識行為進行引導、激勵和約束，才能維護知識活動各方的利益平衡、促進知識活動效益的最優化。

目前，國內外對于協同知識管理的研究仍處于起步階段，所取得的成果大多局限于協同知識管理的概念與特征、模型、實例、框架構建與策略以及它與人力資本管理的融合等方面。概念與特征方面，Brian J.Garner認為協同學習需要知識中介、人們之間的互動和參與者之間的知識共享，即協同識管理需要經驗性學習。模型方面，胡昌平、晏浩[4]按照企業知識流動的特點，構建了一個協同知識管理模型，指出協同工作環境、技術支持與資金保障、人機互動與文化環境的相互作用。實際運用方面，Balasubramaniam Ramesh，Amrit Tiwana以電子消費市場為例說明新產品開發過程中協同知識管理的必要性，并提出一個原型系統來支持新產品開發團隊中的協同過程知識管理。根據協同知識管理和人力資源的概念，David G.Vequist IV，Mark S.Teachout提出一個概念模型描述知識管理系統是如何和人力資本管理系統及其它系統融合在一起的，并用一個系統融合投資回報率模型來評價融合的效果。對于協同知識管理框架構建研究，沈麗寧分析了企業協同知識管理的戰略目標定位，以及基于戰略目標的人力、技術、資源和流程4個構成要素，探討了企業協同知識管理實施的策略、實施流程和保障機制。

從上述可看出，直至目前的研究對于如何從組織制度層面探討協同知識管理的支撐問題則涉及較少。解冰分析了知識經濟時代基于知識管理的行政組織理念創新和行政組織制度創新，提出了建立面向組織機構的知識管理體系的措施。陳麗提出阻礙多維度組織知識共享的影響因素主要有文化、員工和機制，基于這三個影響因素分別從業務、流程和戰略的角度建立了各自的知識管理模型，進而提出了相應的實施流程與保障機制。基于目前的研究現狀，本文圍繞協同知識管理，對企業內組織制度創新的思路和內容進行探索。

二、 協同知識管理與組織制度創新的內在聯系

知識作為一種戰略資源是企業獲取和保持競爭優勢的基礎，知識管理是一個非常復雜的過程，需要由戰略、文化、評價和技術等一系列因素來支撐。從本質上講，協同知識管理應該是一系列的措施和制度，通過目標協同、信息協同和資源協同，把知識轉化為能被企業利用的顯性知識，并通過創新等手段提升企業核心競爭力的管理方法。在這些措施和制度中，組織制度處于核心的位置。組織制度是企業的行為規范，是要求企業成員共同遵守的、按統一程序辦事的規程，是集體行動控制個體行動，它規定企業的組織指揮系統，明確各部門及其成員的職權、職責和分工協調關系。

通過協同知識管理，企業成為知識型組織，提高了企業共享、利用和創新知識的能力，增強了企業核心競爭力。在知識管理活動中，知識作為被管理對象，其所有者是知識工作者，但傳統以技術為中心的知識管理思想卻將知識管理局限在技術范圍內，由于忽略了人的重要性因而無法形成有利于協同知識管理的組織環境。因此，面對知識經濟的挑戰，企業迫切需要對自身內部的管理體制和運行機制進行整體性改造，將知識資源視為企業最重要的戰略資源，建立以人為中心的知識管理思想，借助先進的管理方法和技術手段，最大限度地掌握和利用知識資源，建立完善企業協同知識管理的組織制度，提高企業應變能力和創新能力。適宜的組織制度條件能夠促進組織成員間的廣泛交流，推動隱性知識的共享，使得部門之間或個人之間能以較低的成本獲得知識資源；同時，適宜的組織制度環境能夠加強組織內的知識學習和溝通，降低知識管理風險的發生概率，提高管理效益。

由于與以往的管理模式存在著巨大的差異，協同知識管理在實施過程中對組織制度提出了新的要求，然而現有的組織制度往往無法保證對協同知識管理的支撐作用。一方面，企業管理層通常認為，先進的信息技術是知識管理的主要促動因子，因而往往會通過建立一定的制度來保證數據庫的創建以及將員工或部門的知識和信息的整合。事實上，協同知識管理應當是數據庫、員工和合作伙伴等要素的多元化集成，并與企業內現有的知識和信息進行重新整合。此外，由于并不是所有的知識都能直接存儲在數據庫中，常見的組織制度不能保證讓員工、上下游企業等相關知識來源主體與知識管理流程相結合。因此，理想的企業組織制度應該從對知識管理動機和人力因素角度出發，在重視員工或部門向數據庫中錄入知識以共享的同時，強調各個主體之間的反饋，并保證其協同一致。另一方面，個人利益和組織利益之間的不一致往往會阻礙協同知識管理的進行。人是知識的載體和活動的主體，如果單純強調個人利益，個人在從人力資本投資中獲益的同時，與組織和其他員工間便不存在互動的反饋關系；相反，如果單純強調組織利益，控制性的知識管理方法就會占據優勢，必然會損害個人利益，壓制員工的積極性、主動性和創造性，削弱組織的活力。協同知識管理的終極目標是促進個人和組織間知識的演化和創新，并力求創造新的價值。因此，如何兼顧個人和組織雙方的利益，將那些掌握重要知識、有深刻見解的人與組織聯系起來，鼓勵他們闡釋、更新所占有的知識，從而將個人知識變為組織知識，是組織制度創新所要實現的重要目標。

三、 組織制度創新視角的協同知識管理思路

從制度的角度講，協同知識管理的過程可以看成是不同主體在一定制度環境下的博弈過程。一種組織制度一經建立，就實現了知識管理的博弈均衡，但這種均衡是階段性的。隨著組織內外部環境的不斷變化和知識的發展趨向于復雜化和多樣化，原有的組織制度可能不再能夠滿足協同知識管理的要求，需要對現有組織制度進行選擇、改造和優化，實現組織制度的新建、調整、完善、改革和更替，組織制度創新能支撐組織內部個人與個人之間、個人與部門之間、部門與部門之間以及組織與環境之間更好地實施協同知識管理。

企業協同知識管理工作任務具有難以觀察性、不確定性、難以度量和難以分割性、較高的復雜性等特點，因此，為了對企業的協同知識管理起到有效的支撐作用，企業的組織制度創新必須滿足協同知識管理的四種內在需求。

一是組織制度創新必須滿足協同知識管理個性突顯性的要求。為了滿足協同知識管理的個性化需求，企業組織制度在進行設計的時候就應當針對協同知識管理任務所具有的難以分割和工作跨度較大等特征，由以事為中心轉向以人為中心、由以成員個人為核心轉向以團隊集體為核心。

二是組織制度創新必須滿足協同知識管理內激勵的要求。內激勵在企業協同知識管理過程中具有重要性，所以組織制度應當在重視物質分享激勵的基礎上重視對成員的精神激勵。企業應當具有一種有效的任務分配機制，在進行工作任務分配時，盡量滿足興趣廣泛、愛好風險、擅長發散性思維、具有較強內激勵傾向的員工的要求。

三是組織制度創新必須要滿足協同知識管理不確定性的要求。協同知識管理具有模糊性和不確定性，模糊性和不確定性的存在要求員工之間進行快速、及時、有效的溝通，因此，企業組織結構應當盡量減少鏈型、倒Y型和輪型的信息溝通渠道，努力增加環型和全通道型的信息溝通渠道，不確定性的存在還要求為員工配置任務時考慮其相關的工作經驗。

四是組織制度創新必須滿足協同知識管理系統性的要求。系統性要求企業各部門和單位共同參與協同知識管理的每一個階段，并且能夠做到適時地協調配合、緊密聯系。這種協調配合有的可以通過建立正式的組織結構和制度來實現，有的需要借助于相關部門、單位以及成員個人之間主動自愿的聯系。

四、 組織制度創新視角的協同知識管理內容

組織制度創新是企業協同知識管理的必然選擇。只有通過創新對組織制度進行優化，才能使企業的組織結構緊湊而富有柔性，從而在創新能力、反應速度、降低成本等方面建立起獨特的競爭優勢。

協同知識管理企業需要成立的知識管理機構可以有三種，知識管理委員會作為決策機構，知識管理部為職能機構，知識管理團隊作為柔性機構，幾種機構協調配合，通過與企業其它技術和職能部門的相互作用，共同實現協同知識管理的目標。

知識管理委員會是常見的一種組織形式，通常由企業的最高決策層與主要職能部門的代表組成，在性質上屬高層次的決策組織。其優點是能匯集管理人員的設想和專長，決策容易被企業接受。既可以為專門目的召集成員商討有關問題，又可以給成員委派任務，將知識管理委員會的參謀作用和決策過程融為一體。知識管理部由若干職能部門抽調專人組成，集中處理各種技術問題，它既可以起指揮作用，也可以起參謀作用。其主要工作是提出知識管理策略并進行篩選，制定知識管理計劃，進行知識管理過程的控制和協調。知識管理團隊是一種試圖克服在傳統組織內容易出現權利分散，部門之間難以協調而產生的分離式管理組織。作為團隊負責人，知識管理經理對一項或一組管理計劃全面負責，他可以單獨承擔全部計劃和控制工作，也可以領導一個小型工作班子協助其完成工作。

鑒于協同知識管理對企業組織結構的要求，選擇以知識團隊為核心的橫向總線式組織結構比較有利于推動企業的協同知識管理。以知識團隊為核心的橫向總線式組織結構建立在信息技術的基礎上，由跨部門的多功能團隊構成。團隊是由多個部門具有互補能力和知識員工參加的以任務為導向、充分自治的工作單元，是一個相對獨立的工作模塊，知識員工以正規團隊組織的形式參與工作，企業則成為許多短期的、長期的、甚至是永久型的團隊聯合體。團隊中的每個員工在工作中不僅執行上級命令，更重要的是積極參與決策。團隊按任務關系劃分，團隊成員鼓勵一專多能，團隊的基本氛圍是信任。團隊之間的協調和聯系通過總線上的知識共享來實現。以團隊為核心的組織制度充分體現了以人為本的思想，知識管理總線是組織中各個團隊進行知識溝通的渠道，其物理實現依賴于企業內聯網和企業外部網。以知識團隊為核心的橫向總線式組織結構如圖1所示。

在圖1中，每個團隊對外的知識通過知識管理總線發送出去，各團隊所需要的外部知識也是從總線上搜索獲取，總線上的知識對組織內的所有團隊都是充分開放和共享的。例如，一個知識團隊要獲取另一個團隊中的知識，不能直接到相關團隊的內部搜尋，只能通過總線向相關團隊發出請求，經相關團隊處理后將被請求的知識通過總線發送出去，這樣在一定程度上保護了團隊內部的私有知識和知識產權。知識一旦被發送到知識管理總線上，就可以被所有的團隊共享。

知識管理總線表明組織內部各團隊的知識溝通直接進行，沒有中間管理部門。知識管理委員會和知識管理部共同構成知識資源協調中心，它對組織以外的主要任務是制定發展戰略，發現合適的市場機會，并負責組織與外界環境的公共關系；對內則制定各團隊的工作任務以及團隊之間相互協調的標準，將組織中各團隊工作協調起來，形成一個密切相連的鏈條。知識資源協調中心除了組織的領導者和高級職員以外，真正發揮作用的是負責知識管理總線上各團隊知識集成和處理的計算機軟件系統。以知識團隊為核心的橫向總線式組織結構具有獨特的優勢，首先，總線上的知識直接在團隊之間傳遞，這種組織結構有利于消除由于層層傳遞所造成的知識失真和延誤，縮短了知識傳遞的路徑和時間，改善了決策，提高了企業應對環境變化的能力；其次，知識管理總線上的知識是開放、共享和集成的，便于各工作團隊之間相互聯合，優勢互補，以知識團隊為核心的組織結構便于打破職能分工造成的條塊分割、各自為政的機械式結構，提高了組織的柔性；再次，各工作團隊由各層組織中被動地接受命令到主動從總線上搜取與自身相關的知識，團隊成員享有寬松、自主的工作環境，加之鼓勵一專多能，可以激勵團隊成員工作的積極性和創造性；第四，領導與職員的關系不再是一種家長式的指揮控制關系，而是伙伴式的相互信任和合作的關系。實行團隊工作以后，組織結構大大簡化，協調簡單，而且有相當一部分原屬領導做的工作可望由計算機知識管理系統實現，這樣，組織的高層領導人就能有更多的精力去制定發展目標，尋找合適的市場機遇。

五、 結論

協同知識管理是一種日常性行為，表現為圍繞知識展開的各種活動，側重于操作層面。組織制度創新屬于非日常性的行為，側重于滿足操作層面的需求，重點關注組織結構和工作流程的改善。不同水平的協同知識管理需要不同的組織制度，當某些方面的制度不適應知識管理的發展時，這些制度就必須被新的制度所取代，組織制度創新為協同知識管理提供更為合適的土壤和環境，每一次制度創新都能促進知識管理水平階梯式的上升。知識是企業價值增長的直接源泉，組織制度創新通過改變\"游戲規則\"促進知識的運用，間接促進企業價值的增長。協同知識管理要求企業通過知識管理委員會、知識管理部和知識管理團隊等機構，打造以知識團隊為核心的橫向總線式組織結構，以便有利于推動企業的協同知識管理。

參考文獻：

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作者簡介：張少杰，吉林大學管理學院教授、博士生導師；吳蘭貞，吉林大學管理學院技術經濟及管理專業碩士生；石寶明，浙江傳媒學院會展系教授。

收稿日期：2012-04-18。