我國代工企業基層員工激勵機制的設計與優化研究

摘要：文章基于需要層次理論和雙因素理論，以富士康科技集團為例，分析中國代工企業基層員工激勵機制現狀和問題，提出代工企業基層員工激勵機制優化的建議，為提升我國代工企業全球競爭力提供指導。

關鍵詞：代工企業；基層員工；激勵機制

一、 研究現狀與理論基礎

目前代工企業的研究主要集中在代工企業的升級戰略和模式。新興市場企業實現升級和創新的最佳戰略是從“簡單的委托代工制造”到“研發設計”再到“建立最終的自主品牌”，但Lee和Chen（2000）認為OEM企業可以采取兩種不同的升級戰略，一種是從OEM到ODM（原始設計生產）再到OBM（原始品牌生產）逐步升級，另一種是通過構建營銷能力、研發能力和設計能力直接向OBM升級的戰略。目前關于OEM企業升級戰略的影響因素研究主要分為兩大類：一是從OEM企業資源和企業能力演化的視角進行分析，資本積累和規模經濟效應都是重要影響因素；二是企業內外部因素共同影響企業戰略升級，企業所處的條件和環境不同，企業需要為轉型升級所構建和延伸的競爭能力和升級模式也不同。Yoruk（2002）通過對比羅馬尼亞和波蘭的服裝OEM企業發現，企業內部能力與資源和外部因素共同決定企業的轉型升級模式，Sturgeon和Lester（2002）也發現東南亞國家和地區的OEM企業自身條件和所處的環境決定了OEM具體選擇哪種適合于自己的升級戰略。毛蘊詩等（2009）的研究表明制度環境對OEM企業升級戰略選擇具有重要影響，基于“適應性學習”的企業能力決定了OEM企業的升級戰略。

隨著國家創新戰略的提出，提高自主創新能力已成為中國代工企業轉型升級的內在要求。代工企業因難以控制核心技術和產品的市場銷售，處于全球價值鏈的低端位置，具有低成本、品牌缺失。低利潤的特征。勞動密集型的制造業利潤空間非常有限，低利潤空間讓代工企業和員工間形成了殘酷的利益分割。代工企業由于低成本優勢的企業特征、基層員工數量大且文化程度低等特點為代工企業員工激勵提出了新挑戰，但是目前對這個領域的關注非常有限。代工企業具有基層員工年齡較小、離職率較高、流動性強、學歷層次低的特征。這些特征導致在我國大部分代工企業對于基層員工的激勵較為薄弱，直接影響代工企業價值創造和戰略升級的人力資本儲備。外部環境不確定性程度加劇，代工企業基層員工的需求日益多元化和復雜化。因此本文基于需要層次理論和雙因素理論，分析我國代工企業基層員工激勵機制的困境。

二、 富士康科技集團基層員工激勵機制的現狀與困境

富士康科技集團創立于1974年，是全球計算機、通訊、消費性電子代工領域規模最大、成長最快的國際集團，是全球3C代工服務領域龍頭。現擁有100余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商，連續9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。

1. 富士康集團基層員工的激勵機制的現狀。富士康基層員工年齡分布在16.5歲～35歲，平均年齡為22歲，其中25歲以下的員工占比達到85%，學歷層次主要集中在初中、高中和大專等。富士康基層員工的激勵機制從物質激勵和精神激勵兩方面進行分析，其中物質激勵包括直接報酬和非直接報酬，精神激勵包括培訓、晉升機制，內部關懷及溝通，內部企業文化等。

（1）物質激勵。富士康科技集團對基層員工的物質激勵主要為薪酬激勵，結構為基本工薪+績效獎+餐補、房補、加班費在內的各種補助+“持續服務獎”的一半：①基本工資。2010年6月前富士康員工基本工資為700元～900元。2010年6月后，由于受到社會輿論的壓力，富士康宣布加薪30%，員工基本工資為900元～1200元。②持續服務獎：企業根據員工績效、員工及崗位的關鍵性等分兩次發放持續服務獎，年終發放一次，下一年的端午節左右即年中再發放一次。總額相當于4個月～6個月工資。③加班費。周一至周五的加班費是正常工資的1.5倍；周六至周日：正常工資的2倍；國家法定假日：正常工資的3倍。④年終獎。年終獎金額約是一個月工資。⑤補助。每月300元伙食補助，100元～150元的住宿補助。⑥其他福利包括養老保險、醫療保險、失業保險。

（2）精神激勵。①員工培訓。富士康科技集團培訓機制主要是依托工作分析設立，對每一個影響產品的質量或者服務的崗位的技能、經驗、態度以及理論作嚴格的規定和要求，并輔以培訓來改進與提升。②工作晉升機制。富士康基層員工的晉升機制很不完善，基層員工很難有晉升機會。③內部關懷及溝通。企業構建關愛平臺及關愛熱線，并配有專業心理咨詢師對員工進行心理疏導。設立心理咨詢室和宣泄室。企業還實行“富士康心靈之約”系統工程。④企業文化建設。富士康科技集團實行軍事化管理，推行泰羅制和福特制管理模式，企業將控制系統中中的流程標準化。同時，富士康采取了嚴格規訓措施，強制規范工人行為要符合生產利益。

2. 富士康科技集團基層員工激勵機制的困境。富士康科技集團作為中國代工企業的龍頭，基層員工激勵機制的不完善反映了我國代工企業存在的普遍問題，只重視物質激勵而忽視精神激勵，員工巨大工作壓力得不到有效釋放。代工企業只有將物質激勵和精神激勵有效結合才能提高員工歸屬感和滿意感。因此，將基于需要層次理論和雙因素理論，從物質激勵和精神激勵兩方面分析富士康激勵機制的困境（如表1所示）。

（1）物質激勵。①富士康現行薪酬制度競爭力不足是員工離職的重要原因。基層員工激勵機制中只考慮員工基本的生理需要和安全需要，而忽視更高層次的社交需要、尊重需要和自我實現需要。過長工時嚴重超過國家規定勞動強度，導致員工工資相對數較低。《富士康調研報告》的數據顯示，75%的工人“月平均休息天數”為4天，8%的工人“月平均休息天數”少于4天。此外，73.3%的工人“平均每天工作時間”在10小時及以上，工人月平均累計加班時間為83.2小時，這嚴重違反了我國《勞動法》中每月工人加班不得超過36小時的規定。因此，富士康企業提供的薪酬只能被視為保健因素，而非激勵因素，最好情況是員工“沒有不滿意”，而不能產生滿意。同時，基層員工工作時間過長，心理和生理壓力均超負荷，離職率較高。

②持續貢獻獎意在減少員工流失，實際可能適得其反。持續貢獻獎規定每年年末員工只能拿到應得獎金的一半，而另一半則必須在第二年的年中才能拿到，這樣雖在一定程度上降低員工流失率，但是由于富士康科技集團基層員工基本工資相對數較低，加上基層員工普遍為年輕人，對工資計劃性差，這樣工資發放形式會在表面上看來員工拿到手的數額較少，形成延緩發放獎金的錯覺，進而加劇基層員工流失。

③加班費在工資中所占比例過大，“義務加班”時有發生。富士康生產線對員工學歷要求低，因而普通生產線的基本工為深圳市的最低工資標準。其中，富士康基層員工工資中有40%左右來源于加班費，過高加班費比例使基層員工想要拿到理想薪酬必須付出更多努力。富士康規定了每條生產線的過高的生產指標，如果沒完成指標全線員工都需加班，這種加班由于是個人沒有完成企業規定任務數，因而不算在加班范圍內，“義務加班”得以產生。

（2）精神激勵。

①晉升通道不順暢，基層員工晉升希望渺茫。基層員工因流動性強、素質較低和能力有限，晉升空間有限。富士康科技集團員工的分級制度層級較多，基本可分為三級：臨時工、員級（普通員工）、師級（工程師）。員級是臨時工表現良好后轉正而來，又可分為三級，師級則分為十四個等級。這種分級制度使得基層員工晉升很大一部份需要依靠與上級主管的關系，人事關系處理在富士康基層員工的晉升機制中占很重要位置。代工企業基層員工普遍年紀較小，叛逆思想比較盛行，上下級之間關系處理不好而導致的心理問題和對工作信心的下降也是晉升機制激勵作用弱化的原因。

②內部關懷與溝通機制不能發揮應有作用。雖然富士康內部關懷的網站早在2003年～2005年便已建立，但是網站用戶并不多。真正為基層員工提供交流和溝通的平臺利用效率低下，并沒能真正做到滿足員工社交需要和尊重需要的作用。基層員工跳樓事件發生后，富士康加大員工心理援助工作的力度，但由于工作時間長、工作強度大，不能脫離機器，基層員工的心理援助常常處于“被援助”的狀態。

③企業軍事化管理文化壓抑人性，增加員工心理負擔。富士康科技集團采取軍事化管理方式，勸說基層員工認同其“努力和吃苦才能成就夢想”的文化及管理方法。員工雖然有努力賺錢的需要，但是實現可能性較低，因而激勵效果并不明顯。同時，企業普遍實行的泰羅制和福特制管理方法，極大抑制了員工創造性。同時工作時非人性化管理方式，使員工自我實現需要長期得不到滿足，心理壓力與日俱增無法釋放，從而出現了十數起員工跳樓的極端事件。

三、 富士康科技集團激勵機制困境的根源

1. 代工企業低成本競爭模式是富士康科技集團基層員工激勵機制困境的主要根源。富士康科技集團是代工企業，代工企業以勞動力密集為特點，并以廉價勞動力資源作為低成本戰略的支撐。因此，大量廉價勞動力供給使企業忽視對基層員工激勵，只是強調對員工進行物質激勵，滿足基層員工的生理需要和安全需要，而更高層的社交需要、尊重需要和自我實現需要等未能給予足夠的重視。

2. 泰勒制科學管理模式忽視了員工復雜性需求。泰勒制科學管理模式是對富士康低成本競爭模式的有效適應。為保證資源使用效率的最大化，富士康制定了生產線每個工作崗位的標準化操作流程和任務要求。長時間加班，巨大工作任務量，乏味重復性機械勞動等使得基層員工怨氣十足，難以形成對企業及企業文化的認同感。同時，企業軍事化的非人性管理方式和過分強調努力造就夢想而強迫員工一味服從的企業文化，嚴重壓抑員工創造性和主動性，基層員工的社交需要、尊重需要和自我實現需要長期得不到滿足。富士康科技集團的激勵機制中更多考慮的是保健因素，而非激勵因素，而保健因素并不能對員工產生激勵效應。

3. 缺乏針對基層員工長期職業生涯規劃，基層員工人力資本增值無望，自我實現需要難以滿足。由于國內豐富的低端人力資源供給，即使基層員工流動率高，富士康也能通過招聘進行基層員工補給保證生長線正常運轉，因而基層員工并沒得到應有重視。同時，流水線的標準化生產對基層員工素質要求并不高，基層員工職業生涯發展規劃顯得并不重要；單調、重復機械勞動也不利于基層員工掌握和學習復雜的操作技術，難以通過工作和學習提升自身人力資本。公司以多重標準考慮員工和定崗定編，員工晉升緩慢，在自我實現方面的需求也難以得到滿足，直接導致中底層員工不滿情緒和流失率增加。

四、 我國代工企業基層員工激勵機制優化的建議

1. 從長遠看，提升技術和產品創新能力解決代工基層激勵機制困境的根本出路。目前從全球價值鏈來看，具有成本領先的制造能力仍就是大型代工企業資源優勢和核心能力。但從長期看，成本領先和價格領先策略并非代工企業生存和發展的長久之道，代工企業處于全球價值鏈體系中附加值最低位置。代工企業要在全球價值鏈體系中的從屬地位，增加國際競爭力，必須創建自有品牌和提升核心研發能力，以獲取差異化的競爭優勢和可持續發展。

2. 從短期來看，應該從管理理念、激勵方式等方面著手解決代工企業基層員工的激勵問題。（1）應在追求生產效率的前提下，樹立以人為本的管理理念，逐漸改變泰勒制科學管理模式，滿足基層員工多元化需求。在短期內，代工企業難以改變低成本競爭模式，因此需要在既定競爭模式下對基層員工激勵機制進行調整，改變以犧牲員工基本尊嚴為代價的發展模式。具體而言，在企業內部建立有效溝通機制，通過多種方式增進溝通，培養良好的人際關系氛圍和文化氛圍，滿足員工尊重和社交的需要。（2）注重基層員工的物質激勵，將物質激勵和績效實際掛鉤。在企業內部建立合理績效考核制度，加大績效工資在薪酬構成中的比例，改變加班費在工資中占比過大的現狀。績效工資可根據生產班組績效決定員工工資，這樣可減低考核單個員工績效的復雜程度和成本，而且能在生產組內分擔風險，有助增強員工團隊合作精神，促進溝通。但同時應注意合理制定班組任務目標數，不宜過高，變相增加員工工作時間。（3）充分發揮工作本身的激勵作用，制定合理晉升制度和針對性的職業生涯規劃，提升基層員工人力資本。通過生產線崗位輪換和職務輪換，實現工作豐富化，發揮工作本身的激勵作用。另外，員工對于更高職位的期望及這種期望實現的可能性，會作為一種內在動力激勵員工努力工作使員工獲得安全需要、尊重需要等的滿足，又能通過努力工作實現自我價值。企業可根據平時工作表現、任務數完成情況、企業活動參與情況、對公司發展的意見和建議等多方面綜合評價后，按照一定的評分標準和等級標準對基層員工給予晉升，滿足員工自我實現需要。（4）建立和諧的勞資關系。富士康為代表的代工企業應充分發揮企業工會的作用，工會要切實發揮維護員工合法權益的作用，建立企業和員工溝通的暢通渠道。

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基金項目：國家自然科學基金青年項目（項目號：7110 2121）；國家社會科學基金項目（項目號：12BGL011）。

作者簡介：李永壯，中央財經大學商學院 副教授，管理學博士；李婀寧，中央財經大學會計學院碩士生；劉小元，中央財經大學商學院講師，管理學博士。

收稿日期：2012-07-22。