中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)本土化的探討

在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，本土化已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)資源整合，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期屬地化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要戰(zhàn)略，在行業(yè)中也被稱為海外國(guó)家深度開發(fā)戰(zhàn)略。在和許多國(guó)外知名承包商接觸的過程中，會(huì)經(jīng)常看到在其海外分公司中，無論是公司高管還是內(nèi)部重要管理人員，都有本地人的身影。項(xiàng)目工地上幾乎全是本地人在進(jìn)行管理，這些都是他們實(shí)現(xiàn)了本土化后的一個(gè)縮影。但在中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)跨國(guó)分公司中，鮮見這樣的情況，絕大部分的當(dāng)?shù)毓蛦T只參與翻譯或者勞務(wù)的工作，而非參與管理經(jīng)營(yíng)。所以中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，必須先學(xué)會(huì)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)分公司的本土化。本土化不是一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)漸進(jìn)的過程，需要中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)不斷的研究、實(shí)踐和總結(jié)，以縮短與世界頂級(jí)國(guó)際承包商之間的差距。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，須從以下幾個(gè)方面著手執(zhí)行才能成為真正意義上的國(guó)際跨國(guó)公司：

1、經(jīng)營(yíng)管理本土化

阻礙經(jīng)營(yíng)管理本土化的首要問題是公司體制問題。體制問題不解決，就解放不了生產(chǎn)力，這是總公司經(jīng)營(yíng)管理的問題。跨國(guó)分公司往往成為總公司在海外的功能延伸，沒有建立相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)制度，功能不健全，缺乏授權(quán)和激勵(lì)機(jī)制，使得當(dāng)?shù)胤止静痪哂幸欢ń?jīng)濟(jì)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，因此難以扎根當(dāng)?shù)亍Ｓ绕涫呛芏鄧?guó)有企業(yè)，仍然沿用行政領(lǐng)導(dǎo)的思維方式經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司，不與國(guó)際通行的做法接軌，一方面大大制約了當(dāng)?shù)胤止镜幕钴S度和積極性，另外一方面也造就了當(dāng)?shù)胤止镜募w無思想不作為，一切聽總公司安排。前些年，大量的中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)的跨國(guó)分公司不斷的萎縮甚至撤回都充分的反應(yīng)了這點(diǎn)，其次是經(jīng)營(yíng)思路問題。跨國(guó)分公司眼界不開闊，思路不拓展，墨守成規(guī)，不適應(yīng)市場(chǎng)變化而被時(shí)代所淘汰，這是跨國(guó)分公司的經(jīng)營(yíng)管理問題。很多跨國(guó)分公司依然繼續(xù)沿用我國(guó)廉價(jià)的資源，比如勞動(dòng)力和國(guó)產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)備，在承包行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的低端進(jìn)行殘酷的低價(jià)競(jìng)標(biāo)，難以在附加值相對(duì)較高的中高端進(jìn)行運(yùn)作。而當(dāng)?shù)貒?guó)家或者私人建筑企業(yè)的快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和學(xué)會(huì)了直接到中國(guó)進(jìn)行工程設(shè)備材料采購(gòu)的行為極大的提高了他們?cè)诘投说母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加上當(dāng)?shù)氐谋Ｗo(hù)主義和千絲萬縷的當(dāng)?shù)仃P(guān)系，已經(jīng)嚴(yán)重的威脅到了還在低端競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)。而發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)際承包企業(yè)已經(jīng)在中高端的管理總集成（EPC、PMC）和融資管理總集成（BOT，PPP）等方面大量承接業(yè)務(wù)，去運(yùn)作當(dāng)?shù)厝诉€不會(huì)或者還沒有能力執(zhí)行的商業(yè)模式，以獲得更大的合同額和客觀的利潤(rùn)。這些都需要當(dāng)?shù)胤止緦?duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展形勢(shì)有清醒的認(rèn)識(shí)和動(dòng)態(tài)分析，并決定如何利用自身乃至母公司的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)和管理資源與市場(chǎng)需求相互匹配。所以經(jīng)營(yíng)管理本土化必須解決體制和思路的問題，當(dāng)然這也需要大量的有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際工程管理，金融、法律等專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然最重要的是要有這個(gè)理念作為出發(fā)點(diǎn)。

2、營(yíng)銷策略本土化

拿到訂單是所有跨國(guó)分公司都關(guān)注的最實(shí)際問題，但是很少有公司真正對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)和分析工作，因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷工作（Marketing）是需要投入大量人力物力的長(zhǎng)期工作，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看具有重大戰(zhàn)略意義，可以支撐跨國(guó)分公司在當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)期發(fā)展，增強(qiáng)持續(xù)獲得訂單的能力和為公司選擇發(fā)展方向提供重要戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但短期的獲利意圖使得跨國(guó)分公司過多的考慮眼前利益，以拿到訂單論英雄，所以其市場(chǎng)開發(fā)工作只是在做市場(chǎng)銷售（Sell）而已，訂單簽到一個(gè)是一個(gè)。而未考慮到為什么能夠簽到這個(gè)訂單，簽到訂單背后的成功因素有哪些，成功能否復(fù)制，簽不到訂單，失敗的理由又在哪里等等。舉例說明，市場(chǎng)工作包括對(duì)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)的研究，自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究等。要對(duì)當(dāng)?shù)厮趪?guó)市場(chǎng)上總的發(fā)包總額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)發(fā)包項(xiàng)目的不同類型和模式進(jìn)行分析，對(duì)不同業(yè)主的喜好及信息渠道進(jìn)行分類，并和往年的數(shù)據(jù)對(duì)比，密切關(guān)注市場(chǎng)發(fā)展方向和動(dòng)態(tài)。除了研究自己公司發(fā)展方向以外，還要觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展模式，及時(shí)調(diào)整自己的發(fā)展策略。公司營(yíng)銷策略的本土化必須是要求當(dāng)?shù)氐男畔⑹占头治龉ぷ骶唧w到位，與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展保持緊密的聯(lián)系，時(shí)刻保持聯(lián)動(dòng)，當(dāng)然也要注意與國(guó)內(nèi)總公司的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

3、品牌的本土化

品牌本土化是企業(yè)及其商品能夠被消費(fèi)者認(rèn)同的關(guān)鍵所在。為什么在中國(guó)很多標(biāo)志性的建筑，企業(yè)寧可微利甚至不賺錢也要去做呢，這就是做廣告做品牌，讓當(dāng)?shù)氐娜苏J(rèn)識(shí)和了解該公司的實(shí)力。而發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)際承包的跨國(guó)分公司除此之外還在當(dāng)?shù)刈隽撕芏嗉?xì)微的工作：比如廣告推廣，舉辦社會(huì)活動(dòng)，與員工家屬互動(dòng)等。他們的戶外廣告牌上甚至用的是當(dāng)?shù)赝琳Z和當(dāng)?shù)厝说恼掌瑏韽?qiáng)化本土化，以顯示這個(gè)跨國(guó)分公司是本土的公司，能夠融合于當(dāng)?shù)氐奈幕７e極舉辦或者參加當(dāng)?shù)刂匾虅?wù)活動(dòng)，通過本土的機(jī)構(gòu)或者人員的參與和運(yùn)作，讓人感覺不到該跨國(guó)分公司是一家外國(guó)企業(yè)。給當(dāng)?shù)毓蛦T培訓(xùn)，發(fā)放福利，開展各項(xiàng)技能活動(dòng)，讓工人成為這家公司的雇員而感到自豪。這樣無論是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)還是普通老百姓，都會(huì)對(duì)這家跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)生親近感。更讓項(xiàng)目決策者覺得，項(xiàng)目給了這樣的公司就是等于給了自己的本土企業(yè)，對(duì)本國(guó)的就業(yè)、消費(fèi)、稅收或經(jīng)濟(jì)都將有巨大的推動(dòng)作用，沒有外來公司掠奪本國(guó)財(cái)富的反感，從而形成長(zhǎng)期有效的合作模式和伙伴關(guān)系。這是中國(guó)承包企業(yè)很少做得到的，唯利的短期目標(biāo)是主要的障礙因素。

4、運(yùn)營(yíng)的本土化

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的本土化。在所在國(guó)進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)候，必須遵守當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)規(guī)范，施工規(guī)范，勞動(dòng)防護(hù)，用工安全，環(huán)保措施等規(guī)范。這就需要無論是管理人員還是施工人員都要具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠?qū)W習(xí)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、規(guī)范和相關(guān)規(guī)章制度及其背景知識(shí)，并且能夠很好的與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)國(guó)家部門進(jìn)行良好的溝通，這樣才能做到項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的一致性，減少不必要的技術(shù)上的討論和摩擦，千萬不能一味強(qiáng)調(diào)中國(guó)規(guī)范或者中國(guó)習(xí)慣性做法，必須入鄉(xiāng)隨俗。

實(shí)施團(tuán)隊(duì)的本土化。中國(guó)承包企業(yè)在國(guó)外，尤其是人力工資比中國(guó)較低的地方，會(huì)大量采用當(dāng)?shù)貏诠みM(jìn)行項(xiàng)目施工，這是很好的現(xiàn)象，但也是低端的事情。如何使用當(dāng)?shù)胤职鼇矸纸夤ぷ骱瓦M(jìn)行現(xiàn)代化管理是很多企業(yè)還沒有考慮明白的問題。要清楚認(rèn)識(shí)到，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司、渣土公司、運(yùn)輸公司、水電公司等都會(huì)慢慢成長(zhǎng)，與其在自己的項(xiàng)目?jī)?nèi)部自己承擔(dān)相對(duì)應(yīng)的工作不如學(xué)會(huì)利用他們的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行外包，建立與外方合作伙伴關(guān)系的同時(shí)，又可以降低自身的生產(chǎn)成本。尤其是一些國(guó)家，在水電方面是強(qiáng)制專業(yè)分包的，而中國(guó)公司在這些專業(yè)方面即缺乏國(guó)際資質(zhì)，又缺乏既熟悉當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)又會(huì)專業(yè)英語，并能和外方專業(yè)人員進(jìn)行全面溝通的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。所以當(dāng)?shù)毓镜暮献骰锇殛P(guān)系是實(shí)施團(tuán)隊(duì)值得考慮的本土化發(fā)展方向。

采購(gòu)渠道的本土化。第一，采購(gòu)可以考慮在當(dāng)?shù)夭少?gòu)以取代一味的中國(guó)本土采購(gòu)。一方面，考慮到國(guó)內(nèi)組織發(fā)運(yùn)、運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)等費(fèi)用，自行采購(gòu)物資的價(jià)格可能比當(dāng)?shù)貙I(yè)外貿(mào)公司采購(gòu)的價(jià)格還要高，另外一方面可以節(jié)省時(shí)間和運(yùn)輸中的風(fēng)險(xiǎn)。要充分利用當(dāng)?shù)厣鐣?huì)專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)。第二，在當(dāng)?shù)夭少?gòu)材料，經(jīng)常會(huì)遇到出價(jià)不一的情況，如果當(dāng)?shù)厝巳フ剝r(jià)格往往能夠拿到比中國(guó)人出面更低的價(jià)格，所以要學(xué)會(huì)利用當(dāng)?shù)貑T工去采購(gòu)物資以降低成本。第三，如果公司長(zhǎng)期在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)，可以與當(dāng)?shù)毓潭ǖ闹饕牧瞎┴浬毯炗嗛L(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議，采用先提貨后統(tǒng)一結(jié)算支付的方式，轉(zhuǎn)嫁部分項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)資金的壓力。通過采購(gòu)渠道的本土化可以大量節(jié)省成本和時(shí)間，并減少自身采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

溝通交流的本土化。溝通方面一直是國(guó)際承包企業(yè)在海外的弱項(xiàng)，從聘請(qǐng)單純翻譯到管理技術(shù)人員開始能夠直接與外方溝通已經(jīng)進(jìn)步不少，但是畢竟這些人員需要時(shí)間去培訓(xùn)和歷練才能與外方在各個(gè)方面溝通達(dá)成默契。由于中國(guó)員工的流動(dòng)性比較大，促使企業(yè)必須思考對(duì)外工作的關(guān)鍵崗位使用當(dāng)?shù)仉p語雇員的必要性。很多企業(yè)聘請(qǐng)了所在國(guó)到中國(guó)留學(xué)的留學(xué)生，很好的解決了這個(gè)問題。

5、人力資源本土化

人力資源問題是跨國(guó)公司是否能夠面對(duì)和處理文化沖突，化解溝通障礙，制定正確的營(yíng)銷策略的關(guān)鍵所在。目前中國(guó)承包企業(yè)與國(guó)際知名承包企業(yè)在本土化方面最直接的差別就是高級(jí)別管理人員本土化的問題。國(guó)際知名承包企業(yè)往往敢于讓跨國(guó)子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員，特別是中高級(jí)管理人員，關(guān)鍵技術(shù)人員等由當(dāng)?shù)厝藖頁?dān)任，而中國(guó)企業(yè)還停留在大量使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)的層面上，而這就直接造成了中國(guó)承包企業(yè)跨國(guó)公司不能成功本土化的瓶頸，關(guān)鍵還是體制和思路的瓶頸。當(dāng)然一旦突破這一障礙，其好處是顯而易見的。

第一，提高國(guó)際形象。如果該企業(yè)介紹畫冊(cè)上面的跨國(guó)管理人員是由全球各地的人員組成的，可以生動(dòng)的讓讀者在第一時(shí)間感覺到這是一家真正意義上的跨國(guó)公司，該公司采用多元化的發(fā)展模式，充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源進(jìn)行發(fā)展。其廣告的效應(yīng)立刻樹立起該公司國(guó)際化的形象。第二，強(qiáng)化本土信任。跨國(guó)分公司畫冊(cè)上面如有所在國(guó)本地管理人員的介紹，會(huì)增強(qiáng)該跨國(guó)分公司在所在國(guó)的信任感和親切感。大量當(dāng)?shù)厝藛T在當(dāng)?shù)胤止緭?dān)任管理工作，往往帶有本民族的感情，當(dāng)該公司出現(xiàn)任何可能損害所在國(guó)利益的行為時(shí)，他們會(huì)提前制止避免損失，保護(hù)企業(yè)利益。他們也往往會(huì)積極提出有利于所在國(guó)利益的建議和方案去建立公司與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的相互信任的伙伴關(guān)系。第三，消除文化沖突。當(dāng)?shù)貑T工加入到公司管理工作，可以極大的消除文化沖突造成的問題，增強(qiáng)公司內(nèi)部的理解與團(tuán)結(jié)，把文化沖突的矛盾解決在公司內(nèi)部。他們與所在國(guó)政府相關(guān)部門、當(dāng)?shù)亟ㄖ稍児尽⒊邪獭⒐┴浬痰犬?dāng)?shù)仄髽I(yè)的溝通也將會(huì)更為順暢。相同的文化背景和語言將會(huì)拉近雙方的關(guān)系，大量的摩擦?xí)ㄟ^他們自己的方式得以解決，而且容易達(dá)成互相理解。第四，降低經(jīng)營(yíng)成本。中方派往跨國(guó)的中高級(jí)管理人員必須具有全面的涉外知識(shí)而且具有長(zhǎng)期的跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，其待遇在國(guó)內(nèi)已經(jīng)不低，如果長(zhǎng)期派駐跨國(guó)，要享受較高的工資待遇和出國(guó)補(bǔ)貼，還要解決住宿、國(guó)家交通等一系列問題。而使用當(dāng)?shù)貑T工可以避免高成本問題。當(dāng)?shù)厝司妥≡诋?dāng)?shù)兀瑹o需國(guó)際交通、住宿的安排。而且可以利用本國(guó)與所在國(guó)的工資標(biāo)準(zhǔn)差額，以較小的費(fèi)用代價(jià)吸引高質(zhì)量的人才。第五，減少融入時(shí)間。派往海外的員工每到一個(gè)新的國(guó)家，都需要很長(zhǎng)時(shí)間去適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼Z言習(xí)慣、生活方式、商業(yè)環(huán)境，甚至是俚語和手勢(shì)等，這些都是需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間去學(xué)習(xí)和體驗(yàn)的。而這些在與外方合作的過程中都是很重要。共同語言、民族、歷史等背景往往能夠?yàn)榱己玫臏贤ù蛳禄A(chǔ)，當(dāng)?shù)毓蛦T可以很好的解決這些問題，他們不需要太多的時(shí)間。第六，穩(wěn)定公司雇員。中國(guó)公司員工進(jìn)入異國(guó)工作，由于語言不通，朋友較少，文化歷史不通，生活習(xí)慣差異，家庭無法照顧等一系列問題，造成長(zhǎng)期駐外人員的情緒不穩(wěn)定和急迫回家的思想負(fù)擔(dān)。人員的頻繁調(diào)動(dòng)，不利用公司的業(yè)務(wù)關(guān)系的保持和項(xiàng)目的執(zhí)行，也不利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。人員由于跨國(guó)工作、國(guó)內(nèi)升遷、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)的喪失，將會(huì)進(jìn)一步加大跨國(guó)公司員工的不穩(wěn)定性。如果采用當(dāng)?shù)貑T工，情況就大不一樣，他們會(huì)把自己的工作當(dāng)作長(zhǎng)期的生活來源，不會(huì)輕易放棄機(jī)會(huì)。經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，加上努力的工作都將能夠幫助在當(dāng)?shù)胤止緝?nèi)部獲得提升的機(jī)會(huì)。而且家人子女就在身邊，心態(tài)穩(wěn)定，工作積極。雇員穩(wěn)定也是企業(yè)走向良好發(fā)展道路的基石所在，當(dāng)?shù)毓蛦T可以很好地完成這項(xiàng)任務(wù)。

綜上所述，在當(dāng)今全球化發(fā)展的背景下，本土化是中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)能否在海外國(guó)家站住腳跟，擴(kuò)大發(fā)展，并成為真正意義上的國(guó)際化跨國(guó)企業(yè)的必須跨越的障礙。任何中國(guó)國(guó)際承包企業(yè)，如果能夠盡快突破發(fā)展瓶頸，充分利用本土化的優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大自己，使自己真正走上國(guó)際化的道路，才能夠走得更遠(yuǎn)。