他們的熔爐

新希望集團有限公司

團委書記：劉暢

十年的“無壓”成長

就在一年前，媒體和公眾還很少將“劉暢”這個名字跟“新希望集團”聯(lián)系在一起。

“福布斯中國首富”劉永好之女、持有36.93%的集團股份、92億身家……照理說，任何一個名號都足以吸引無數(shù)鎂光燈的照耀，但劉暢始終保持著低調。2000年，劉永好第二次問鼎“福布斯中國首富”之時，也為女兒定下了“十年內不見媒體”的約定。

這十年來，劉暢的諸多選擇似乎與“新希望”并無直接關聯(lián)。她的第一份工作在北京一家成立不久的廣告公司，讓人詫異的是，這正是父親劉永好的安排。期間，劉永好為了鼓勵女兒把唱歌的愛好發(fā)展下去，特意幫她尋找優(yōu)秀的音樂老師，甚至鼓勵她出唱片。后來到新希望乳業(yè)事業(yè)部任職，自認工作“挺失敗”的她又主動請辭，在父母資金支持下，在成都開了一家飾品店。直到2004年，她才正式回歸“新希望”，從房地產(chǎn)、投資再到公司行政，劉暢開始全面熟悉集團業(yè)務。

如今劉暢每次對媒體談起這十年，都深有感觸。對她而言，這十年的“無壓期”是極其珍貴的。在一個相對安靜和寬容的環(huán)境里，她“見了形形色色的人”，也“體驗了不同的工作和生活”。近年來，她頻繁往來于中國和東南亞之間，為父親“打造農(nóng)牧業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈”的夢想而努力著。劉暢坦言，如果說之前自己曾對未來感到迷茫，現(xiàn)在的她已然“找回父輩創(chuàng)業(yè)的激情”。為此，她對父親始終心懷感激。

劉永好的苦心遠不止于此。十余年來，新希望集團精心培育出了一個固定而成熟的職業(yè)經(jīng)理人團隊。他堅信，即便是在家族企業(yè)，決策者只有與職業(yè)經(jīng)理人團隊形成良好的配合關系，才能更好地帶領企業(yè)發(fā)展。這一點，劉暢極為贊同，“讓這些職業(yè)經(jīng)理人徹底投身新希望”—這是劉暢的期待，也是她未來的目標。

康奈集團有限公司

總經(jīng)理：鄭萊毅

副總裁：鄭萊莉

家族利益第一

康奈集團創(chuàng)始人鄭秀康的接班計劃需要追溯到14年前。彼時，鄭秀康得知大女兒鄭萊莉已被深圳一家會計師事務所錄用，他親赴深圳，將女兒接回了溫州。6年后，鄭秀康的兒子鄭萊毅從英國萊斯特大學皮革設計專業(yè)學成回國，開始負責公司的產(chǎn)品研發(fā)工作。而鄭萊莉也已從最初的生產(chǎn)線職工成長為了集團副總裁。

一個是入職更早、資歷更深的姐姐，一個是從專業(yè)背景來看似乎更有“家族定制”色彩的弟弟—誰能最終執(zhí)掌企業(yè)大權？

2005年，康奈集團聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人任總經(jīng)理，由鄭萊毅擔任總經(jīng)理助理。如此安排，足以昭示鄭秀康的良苦用心。職業(yè)經(jīng)理人的5年聘期期滿之時，正逢康奈集團成立30周年，在一系列慶典活動上，鄭萊毅被正式對外介紹為集團總經(jīng)理。省去了隆重的任命儀式，鞋企巨頭“康奈”以盡可能低調的方式，向外界傳達了交接班的訊息。據(jù)說，是資歷更深的姐姐主動提出由弟弟接任總經(jīng)理，自己則負責投資公司及康奈的上市籌備。

當然，弟弟的股份比姐姐要多。但鄭萊莉并不在意，她對父親表態(tài)，“賺錢最終不是靠這個，盡管你的錢是基礎”。2001年，鄭萊莉提議在巴黎開設康奈品牌專賣店，邁出了康奈國際化的第一步；緊接著，她又和弟弟一同說服父親引入ERP系統(tǒng)，更新了康奈20余年來的管理模式。

相比許多在內部爭權奪利的家族企業(yè)，鄭秀康感到慶幸，他評價女兒鄭萊莉“很聰明很實在”，深明“家族利益”。因為在他看來，弟弟無論是從年齡還是性別上，都更有優(yōu)勢，“在中國，家族企業(yè)就應該這樣，哥哥帶妹妹，姐姐帶弟弟。”

“家族利益”—這也是在漫長而精心的接班人培養(yǎng)過程中，鄭秀康反復提及的一個詞匯。

匹克集團有限公司

總經(jīng)理：許志華

父親是最重要的領路人

最初，許志華對家族生意沒有絲毫興趣，盡管父親許景南的“匹克”一度是中國體育運動品牌的代名詞。

隨著耐克、阿迪達斯等國際品牌在中國展開新的渠道布局，“匹克”面臨巨大沖擊。在家族企業(yè)亟需轉型的特殊時期，許志華拒絕了華為工程師的工作邀約，決心與父親許景南并肩作戰(zhàn)。用許志華的話說，他“恨不得一夜之間讓匹克脫胎換骨”。

帶著雄心壯志回到“匹克”的許志華，首先面對的卻是和父親之間的矛盾。在許志華看來，父親思維古板、跟不上國際化的步伐；父親則時常批評許志華意氣用事、缺乏經(jīng)驗。對此，許志華將原因歸結為“一代與二代的差異”。

但父親對許志華的支持是不容置疑的。在不違背公司的發(fā)展宗旨的前提下，許志華的創(chuàng)新嘗試總能得到父親的認可。當許志華的改革方案遭到公司元老的質疑時，父親及時將他調到了匹克北京分公司。許志華心里清楚，父親是想讓他遠離人事矛盾，并給了他一個重新證明自己的機會：在無人插手的新業(yè)務領域，他可以按自己的想法放手一搏。

盡管這些年父子兩人在“品牌國際化”的目標上已培養(yǎng)出足夠的默契，但在企業(yè)管理上，兩人的沖突依舊不斷。比如，在用人方面，父親的態(tài)度很強硬，要求許志華“不能動一起創(chuàng)業(yè)的老員工”。許志華則堅持“如果做得不好被發(fā)現(xiàn)幾次之后還不改正，那只好請走了”。但在與父親的磕磕碰碰中，許志華也總結出了一套諫言之道，那就是“擺事實、用數(shù)據(jù)”，甚至是“在不涉及原則性的事情上先斬后奏，做好了直接給他看結果。”

多年的磨合之后，許志華交出了一份漂亮的成績單。2009年，“匹克”以百億市值在香港上市，此后的三年里，“匹克”都保持了60%以上的利潤增長率。但在父親許景南看來，徹底交棒還需要一段時間的觀察與輔佐。許志華也承認，在從“執(zhí)行者”到“決策者”的角色過渡過程中，父親是最重要的“領路人”。

小天鵝投資控股集團

副總裁：廖韋佳

用五年時間檢驗自己

從傳統(tǒng)餐飲品牌“小天鵝火鍋”到如今涉及酒店管理、房地產(chǎn)、物流配送等多種產(chǎn)業(yè)的重慶小天鵝投資控股集團，企業(yè)快速發(fā)展的同時，也賦予了“二代”廖韋佳更高的期許、更大的責任。

早在15歲時，廖韋佳就被送到美國。拿到華盛頓州立大學經(jīng)濟和工商管理雙學位以后，廖韋佳應聘到西雅圖富國銀行工作。直到27歲那年，她才回到重慶，正式出任小天鵝集團副總裁，主管行政和人事。

然而，在國外近12年的學習和工作經(jīng)歷，讓廖韋佳接手集團工作伊始就陷入了“水土不服”的尷尬境地。廖韋佳希望從長遠規(guī)劃出發(fā)、用國際化的企業(yè)管理模式重塑“小天鵝”；但父母那樣白手起家的本土民營企業(yè)家，則更注重立竿見影的效果。得不到父母的支持，廖韋佳的很多改革措施根本難以實施。

多次沖突之后，廖韋佳不再急著走上家族接班的“綠色通道”，而是給自己定下一個“五年之約”。在這五年中，把“小天鵝”打造為國際性企業(yè)并推動其上市，然后再來決定是否真正接手父母的產(chǎn)業(yè)。

換句話說，這五年，是一個學習和自我檢驗的階段。她希望通過實戰(zhàn)來考察自己并重新定位個人角色—究竟適合當企業(yè)最高決策者，還是僅做“高管加股東”。同時，這五年也是嘗試和自我發(fā)現(xiàn)的過程，2010年9月，廖韋佳拒絕了母親的入股，以貸款并償還利息的方式，籌資創(chuàng)辦了都市茶廊“嫩綠”。

今年，是廖韋佳“五年之約”的第四個年頭，關于她“接班與否”的答案似乎已越來越清晰。2011年5月，廖韋佳一手打造的“卡米奧”冰淇淋店開張；2012年1月，“嫩綠”第三家連鎖店正式營業(yè)。至于“小天鵝”，她公開表示，自己現(xiàn)在的時間是“二八開”，其中八成用于創(chuàng)業(yè)，只有二成用于集團事務。關于夢想，廖韋佳說，她的終極目標是開一家品牌管理公司，無論“嫩綠”還是“卡米奧”，都是為通向這一目標做鋪墊。