上海新星的創新DNA

一家民族品牌企業的成長，離不開研發的持續投入、質量的長期堅守，也離不開銷售與服務網絡的悉心建設與長期維護。

自企業創辦以來，上海新星印刷器材有限公司的銷售服務體系就開始了長期的探索與磨合過程，2009年，新星又開始了新一輪的銷售體系改革，時至今日，改革嘗試已取得多項成果。

內外搭建 經銷體系

新星成立于1992年，提起創業初期的產品銷售，總經理徐毛清很是感慨，“銷售人員真不易啊。”

初入市場，完全靠的是溫州式推銷，徐毛清回憶，公司總經理、副總經理和銷售人員一起，幾乎一月中20天都在全國各地出差，大家為了省錢，常常是扛著橡皮布走街串巷，逐一向經銷商推介新星的產品。由于自己沒有什么名氣，往往是經銷商成功代賣后，才會打款。起步階段的新星承擔了很大風險，也蒙受了一些要不回款項的損失。

2001年，新星做出了一個重要的決定—打開國際市場，這也成為新星的一個重要轉折點。新星在接觸國外客戶的過程中，也了解到自身與世界一流橡皮布生產企業之間的差距，開始思考如何準確自我定位，這在某種程度上也是新星這個民族品牌走向世界的開端。

一直負責國際貿易的新星副總經理余輝介紹，起步階段新星也走過很多彎路。因為沒有經驗，銷售人員只能摸索著到外文網站搜索相關客戶的信息，然后向潛在客戶的郵箱發送有誠意的文件，但往往百余封郵件中有一個回復的就已經非常難得了，多數跟單并不成功。

但余輝和團隊從來沒有失去信心，終于，新星迎來了第一單國外的生意。“這是一個非常小的斯里蘭卡客戶，跟我們做幾千美金的交易，還要求我們通過銀行提供信用證明。”雖然手續繁瑣，但出于對客戶的珍視，余輝當即表示，“硬著頭皮也要滿足客戶”。

順利與這家公司合作后，新星逐漸意識到，展會是推介新星產品、推廣民族品牌的好平臺。在展會上，新星為客戶提供免費試用的橡皮布，但這個方式花銷不少卻并未取得預期效果。后來余輝跟熟悉的國外客戶了解到，“他們根本不會去試用免費產品，因為他們不信任中國產品”。余輝感嘆，轉變客戶觀念、打開國外市場是個大工程，要花費多于國內一倍、兩倍甚至更多的時間。

2009年，伴隨著5000型高速氣墊橡皮布的研制成功，新星的國內銷售體系得以鞏固。“早期，我們生產的都是中低檔產品，銷售人員需要辛苦推銷，大多數經銷商的檔次也不高，價格低廉；現在經常有經銷商主動找上門來，想要專門代理新星這個品牌。”

國外市場也是如此。“新星在做2000型等中低端橡皮布產品時，大都是規模很小的國外客戶，且僅有十幾家，生意做大完全是依靠5000型”。余輝介紹，從2005年5000型橡皮布投入試用開始，新星就一直與客戶保持著緊密的聯系，及時跟蹤客戶的反饋意見調整產品，并積累了一批合作至今的客戶。

慢慢地，新星品牌逐漸被市場認可，它的中外經銷商體系也初具規模，達到四百多家。

銷售改革 提升服務

隨著新星代理商規模的不斷擴大，一些問題也凸現出來。比如，經銷商繁多容易形成競爭態勢，相互壓價，反而不利于新星產品的銷售。于是，新星盤算著一輪經銷商的篩選，把信譽不好的、銷售量偏小的經銷商淘汰掉。自2009年開始，截止到2011年12月30日，新星的銷售體系改革初見成效。

經銷商從400家減少到100多家，形成了高級代理、代理、經銷、門市四級銷售模式，而國際貿易也實現了從國內代理到國外代理兩步走的目標。另外，新星在公司內部加強信息化建設，實施ERP管理，把主要代理商的銷售信息也納入管理。同時，為強化橡皮布的民族品牌建設，新星開始實行多品牌戰略。

“目前，我們的代理商雖然少了，銷售額反而高了，從前新星10個銷售員創造著一兩千萬元的銷售額，現在5名銷售員卻實現銷售收入過億元。”事實上，新星精簡代理商的過程中也提升了代理門檻。在這基礎上，新星公司實施了“培養、發展核心經銷代理商”的計劃，向他們提供“價格優惠、供貨優先、免費培訓、巡回服務、資信支持、聯合攻關、信息共享、區域支持、OEM品牌量身定制”等優惠政策，扶持他們發展，并成為銷售的主力軍。

而為了答謝和鼓勵廣大經銷商，從今年起，新星每年將組織銷售網點代表總結評比大會。屆時將有四五十家高級代理、代理級別的經銷商參加。有些人開始質疑，“經銷商齊聚一堂，那么新星產品的拿貨價豈不公之于眾了？新星為什么會有這個膽量搞透明化？不怕被經銷商互相壓價嗎？”對此，徐毛清肯定地表示，“我們是依靠橡皮布的發展來賺錢，而不是靠賣給客戶的差價，我們在實事求是地做事，沒有什么不能公開的。經銷商拿貨量大，價錢自然就低一些，反之就高一些，很公平。”作為對客戶的答謝，新星將邀請今后每年組織評選出的、表現卓越的代理商代表去日本、歐洲、美國參觀學習。

2012年1月1日開始，新星企業內部的ERP管理軟件全面上線。這套軟件是新星邀請軟件公司根據自身特色量身打造的，包括銷售、倉儲、營收、客戶端各大板塊，真正實現了精細化管理，“原來在對產品的追溯方面，只能追溯到質檢的情況，現在每一張橡皮布都可以追溯到它的批號，以及整個生產、流通的過程，這在管理上是一大提升。”

ERP在新星內部使用近一個月時，整個系統又完成了一次全面升級，網絡帶寬達到20兆，新星的主要經銷商也開始納入ERP系統。經銷商在客戶端可以同時在線輸入信息，便于新星與廣大經銷商保持密切、暢通的聯系。ERP上線后對于雙方都有益處，一方面經銷商可以隨時了解貨品情況、訂貨情況、訂單處于運輸的哪一環節……為其及時進貨提前做好準備；另一方面，新星對于經銷商的信譽情況、資金狀況、銷售情況也可以實時了解。

至于多品牌戰略，則是新星在下一個階段要著重強化品牌、提高競爭力的一個策略。目前，新星已有兩個注冊商標，最近又收購了中國歷史最久的橡皮布商標品牌—“春蕾”，接下來，它還將在國內、歐洲，以及亞洲其他地方再注冊三個商標。同時新星還擁有Sunrise、Amazon兩大系列產品，“多品牌戰略主要是為了區分不同品牌的檔次，避免市場上相同品牌占有量太大，相互壓價，也利于新星換一種身份走進國際市場，實現與國際品牌的平等競爭。”

另外，貫穿著銷售改革的整個過程，新星一直把提升服務作為工作的一大重點。徐毛清介紹，最近在編寫一本《橡皮布實用手冊》，旨在與廣大印刷機長進行橡皮布設計、制造、使用方面的技術知識交流，對經銷商進行培訓。另外，新星也會進行適當的宣講，走近終端客戶。據了解，新星會抓住地區行業會議的契機，向印刷企業宣講新星產品的最新研發成果、橡皮布使用方面的注意事項，如今年3月，公司總經理陳煒宗參加義烏印刷協會年會，并對參會的各個理事進行了技術演講，收到很好的效果，雖然這種服務都是不定期的，但新星卻很認真地對待每次交流機會。

從默默無聞逐家推銷，到成為經銷商爭相合作的實力品牌，新星走過了20年。這條路說來簡單，但新星在技術創新、艱苦創業的辛勤勞動中卻是一點一滴地建立起經銷商的信任，贏得印刷企業的尊重，演繹了一個民族品牌的成長軌跡。