綠地的經營哲學：機制靈活多變，產業發展多元化

從20年前的2000萬，到如今的2個2000億：年業務經營收入超2000億元，資產規模超2000億元，綠地在這20年的發展過程中始終在探索市場與責任的平衡，把社會進步、市場需要與企業發展緊密結合。

做政府所想 為百姓所需

1992年，綠地集團的前身上海綠地總公司由上海市農委和建委共同出資2000萬組建成立，旨在通過市場化經營積累資金并投入改善城市綠化。承擔著這份“綠色使命”誕生的綠地，從一開始就同時肩負“發展”和“責任”雙重目標。

回顧綠地20年來發展的風雨歷程，我認為綠地能實現超常規發展的核心動力來源于四各方面：一是大勢與環境。我特別感謝這個時代，是小平同志的南巡講話給了我們發展的經濟大平臺，為企業改革創新創造了優越的發展環境和市場環境；二是機制與體制。上海市委市政府、有關委辦的信任支持，以及兄弟省市改革開放的理念，使綠地能夠成功走向全國。搶抓機遇，順勢而為，不斷完善的體制機制創新，使綠地集國有與民營企業優勢于一身，形成了完全區別于其他企業的發展活力。三是商業模式。綠地始終堅持做強房地產主業，適度發展其它產業，通過多品類產品疊加組合提升附加值，堅持產業適度多元化并不斷提升效益，有效平衡了經營風險。四是優秀文化及團隊建設。企業要搞好，團隊要穩定。綠地唯才是用的用人觀，要求領導身先士卒、以“背影效應”領導團隊的文化在實踐中愈加深入人心。

可以說，在綠地20年的發展中，就一直堅持“做政府所想、為百姓所需”的理念。從剛開始的以房養綠、以綠促房到在“舊改”中贏得市場；從在服務全國中拓展空間到創新驅動，轉型升級；現在綠地正積極拓展海外市場，貫徹實施“走出去”戰略。順勢而為，逆勢奮進，綠地始終在不斷變化的形勢下探索戰略發展的制勝之道，抓住每一個機會，贏得先機。

多元化戰略保穩健

綠地在拓展全國市場時，在區域布局上并非以“我”為圓心、根據與上?？偛康木嚯x來確定拓展半徑，而是把全國作為“一盤棋”，通盤進行投資決策。全國化初期，綠地順應中央“西部大開發”、“中部地區崛起”和“振興東北老工業基地”戰略，將中西部地區和東北地區作為拓展“重鎮”，充分利用這些地區城市建設的后發機遇，大力投身新城建設，獲得了巨大的發展空間和優異的市場口碑。此后，按照“以省會城市為中心，向潛力熱點城市輻射”的發展思路，綠地擇機進駐戰略中心城市，并逐步向經濟前景廣、市場空間大、需求支撐強的二三線城市滲透，開發規模、市場占有率不斷大幅提升。目前綠地房地產項目在全國已形成華東、華北、東北、西北、西南、華南及中部等七大板塊格局，實現重點省會城市全覆蓋，并在部分省市實現地級市全覆蓋。我們已成為投資服務全國投資規模最大的上海企業，綠地房地產銷售額中約70%來自外省市市場，遠遠超過上海本地收入。對本地的依賴度小，這是作為全國化企業競爭力、品牌影響力的體現。

為了規避行業波動風險，實現企業穩健可持續發展的需要，綠地在產業布局上實現了適度多元化。除了做大做強房地產這一主業外，

綠地在能源與金融產業上也有長足發展。綠地在能源產業上十分注重產業結構升級、增長方式的轉變：一是從“大”到“強”的轉變，即從以做規模為主向效益與規模并重的轉變，更加注重盈利能力提升；二是從“輕”到“重”的轉變，即從以物流配送和貿易型為主向以生產和貿易相結合、依托生產做大貿易規模的轉變，逐步增加實體性、資源性業務的比重。

金融產業則以打造金融全產業鏈為目標，著力突破核心業務和關鍵環節。從早期投資入股上海農村商業銀行、東方證券等金融機構的單純財務性投資，到近年來先后發起成立中國注冊資本額最大的小額貸款公司、入股錦州銀行、成為盤錦商業銀行大股東、成立融資擔保公司及典當公司，并正式組建綠地金融投資控股集團，綠地金融正在以控股銀行為龍頭加快金融板塊整合，提升專業市場競爭能力。

目前，綜合產業的經營收入已占綠地整體業務收入的半壁江山，為保障企業整體持續穩健增長起到了至關重要的作用。

“混血”機制靈活多變

多年來，上海市委市政府及市國資委等委辦始終鼓勵綠地探索，雖是國資控股，但不是一股獨大，而是由多家國企分散持股，以減少干預。將國有體制與市場機制兩者優勢充分結合，是保障綠地迅速發展壯大的核心因素之一。一方面，企業經營決策的制定、調整與執行，能夠做到靈活、及時、有效，使大型企業同樣做到轉身迅速、步伐輕靈，保持高度市場適應能力；另一方面，“混血”機制幫助綠地確立了獨特的內部動力機制。

企業家不是任命出來的，而是干出來的！能做成事的就是好高管，沒有業績、不被市場和員工認可的，就會被淘汰。在綠地永遠唯實績論英雄，無級別、有類別，待遇、排位全透明。在經營者層面，經營班子非政府所配，而是由董事會任命。在經營單位層面，按經營規模、利潤大小，劃分特類、一類、二類企業，不同類別的企業待遇拉開差距，每年一評，業績不好的次年即被降為下一類。在員工層面，綠地通過職工持股會構建了職工與企業間的利益共享機制，鼓勵員工自我加壓、創造更佳績效。

這種內部激勵與約束機制形成了綠地獨特的企業文化。文化是企業的軟實力，是統領思想的核心，是企業的精神靈魂。在綠地實施全國化戰略的過程中，文化的統領作用愈顯重要，管理方式、業務策略可以根據不同地域的特點靈活調整，但企業的核心價值觀必須對各單位形成統一要求，深入人心，確保企業上下保持一致的愿景、形成發展合力。

責任與夢想推動企業向前發展

做發展要問目的。對綠地而言，這個目的，在創立之初即是“責任”二字，20年后，初衷不改。企業發展與社會責任是相伴而生、相互促進的，企業發展是手段，社會責任是目標，一個企業歸根結底要為社會發展創造成果。履行社會責任與企業發展前景一定是正比的。

作為中國綜合性地產企業，綠地用企業自身資源與能力來回報社會。在近來全國新一輪保障房建設中，綠地不僅大規模投入參與，更通過創新的規劃設計，提升質量、優化房型、完善配套，破解保障房“經濟不適用”的難題和瓶頸，打造“綠地制造”的“升級版”保障房。目前，集團在各地投資建設了約500萬平方米保障房，其中上海地區約200萬平方米。我們認為國有企業有專業能力有社會責任來推動保障房建設，提供更高質量、更高性價比的產品。讓百姓滿意、讓政府放心，這是我們的責任，應該不遺余力去做。

推動企業永續發展的原動力，除了責任，還有夢想。

早在2005年，綠地在年營業收入還不到100億的情況下，就明確制定了6年后沖刺世界企業500強的目標。這個在當時比較 “瘋狂”的夢想，奇跡般地如期實現。如今，一個更為強大的綠地，制定了新的五年發展規劃，目標直指世界企業200強。

未來十年，中國城市化仍將帶來巨大的發展空間，綠地對堅定做強做大房地產主業充滿信心。以往城市化聚焦于住宅產品，目前則需要更多與城市功能相適應、與生活品質提升相匹配的商務商業地產。各地都需要標桿性城市綜合體項目，對產品科技含量、舒適度、節能水平等要求越來越高，這是大企業的機遇，我們要做一般中小企業做不成的事情。綠地還將主動對標國際企業管理水平，把主業競爭力特別是國際商務地產開發運行提升至世界水平，成為立足中國、面向世界、具有世界級規模、運營管理水平、品牌影響力和可持續發展力的特大型企業集團。