從美的裁員風(fēng)波看企業(yè)應(yīng)對危機的重要性

自從中國汽車產(chǎn)業(yè)巨頭比亞迪爆出裁員風(fēng)波以來，近日在網(wǎng)上又流傳出中國家電制造巨頭美的公司也陷入同樣的“裁員門”事件，預(yù)計美的公司大規(guī)模裁員的比例將達(dá)到50%左右，此消息一出，頓時在業(yè)界掀起了軒然大波。

筆者人為，企業(yè)裁員，是由以下幾個原因促成的：一是被動裁員，即在整個經(jīng)濟形勢和產(chǎn)業(yè)環(huán)境持續(xù)惡劣之下，企業(yè)開始面臨困境，不得已的情況下會采取大一些諸如收縮戰(zhàn)線、壓縮成本等辦法，時至今日，裁員都被認(rèn)為是企業(yè)“過冬”常用的手法之一；二是主動裁員，比如一些企業(yè)為了實施新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整計劃，自然會主動裁掉一些不符合企業(yè)戰(zhàn)略變革的部門、機構(gòu)和人員。

正如日月星辰有升降，企業(yè)運行也總是有起有伏的。熟悉商業(yè)史的人，可能會了解：其實裁員對企業(yè)而言是再正常不過的一件事。企業(yè)往往會用局部裁員的方式，以應(yīng)對短期危機，最終贏得更為長遠(yuǎn)的發(fā)展機會。隨著全球二次經(jīng)濟危機的重來，各大企業(yè)裁員的消息也紛紛見諸報端，筆者認(rèn)為，在這段時間內(nèi)拿“美的裁員”來大肆炒作，實為小題大做之舉。

當(dāng)然，對于企業(yè)而言，對類似裁員的輿論風(fēng)波也不可掉以輕心。中國有句古話：千里之堤，毀于蟻穴。如果因裁員風(fēng)波引發(fā)的輿論危機不能及時處理，則會給企業(yè)帶來諸多困擾甚至引發(fā)更大的災(zāi)難。比如，著名的IT企業(yè)——聯(lián)想公司，曾在2003年因多元化戰(zhàn)略失敗后，為了實行由多元化向國際化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，不得不進(jìn)行較大規(guī)模的裁員，后來因為處理手段過于簡單和粗暴，導(dǎo)致了員工心態(tài)失衡等一系列消極事件的發(fā)生，有員工甚至寫了一篇《公司不是家》的帖子流傳于網(wǎng)絡(luò)，此貼最終引發(fā)了聯(lián)想公司內(nèi)部的危機事件。

筆者認(rèn)為，企業(yè)如何應(yīng)對內(nèi)部危機，關(guān)鍵需要注意以下幾點：

首先，要及時、正面、實事求是地向公眾解釋危機。現(xiàn)代社會正處于一個信息高度發(fā)達(dá)的時代，一項涉及到眾多人利益的事件，會如潮水一般迅速蔓延，所以企業(yè)采取隱瞞的辦法無疑是最為拙劣的辦法。此時此刻，企業(yè)不妨真誠地向公眾解釋事實，澄清傳聞，但在向公眾說明之前，首先要做好危機調(diào)查，要仔細(xì)核實流行于坊間的傳聞是否言過其實？此外，企業(yè)千萬不能以謊言掩蓋流言，因為這將對企業(yè)品牌形象造成更為嚴(yán)重的傷害。

事實證明，美的公司應(yīng)對危機的措施是相對及時和坦誠的。裁員風(fēng)波出現(xiàn)后不到兩三天的時間內(nèi)，美的電器董事長方洪波就親自面對媒體回應(yīng)流言，指出傳言有極大的不符合事實的地方，美的公司并未“有組織”、“有具體量化指標(biāo)”地進(jìn)行裁員，美的公司也從未對1100多位新員工作出過任何開除決定。只是少數(shù)一些2011年新入職且始終無法適應(yīng)公司輪崗等工作制度的新員工主動向公司提出辭職，更何況此類主動請辭的員工只有幾十人，并非外界傳言的達(dá)到公司總?cè)藬?shù)的50%左右。

其次，企業(yè)要向公眾解釋清楚，為何作出裁員的決定？裁員的背景和動機各是什么？是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，還是產(chǎn)業(yè)形勢惡劣導(dǎo)致的收縮行為？因為企業(yè)對上述疑問的回答直接能彰顯企業(yè)對大眾的坦誠和信心，要知道流言往往止于坦誠相見。

有業(yè)內(nèi)人士指出，在一段時間之內(nèi)，中國制造業(yè)將面臨日愈嚴(yán)峻的局面，如果不未雨綢繆、在寒流徹底侵襲之前主動尋找“過冬”的辦法，那么中國制造的企業(yè)將為此付出沉痛代價。事實上，美的公司近期正在積極應(yīng)對由于家電行業(yè)國內(nèi)市場增長放緩以及匯率波動所帶來原材料成本上漲等不利因素給企業(yè)帶來的不利影響。值得一提的是，美的公司內(nèi)部正逐步推動的美的由“五低”（低價格、低成本、低投入、低毛利、低回報）向“五高”（高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報）轉(zhuǎn)型的思路，恰恰與中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型及制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的大方向不謀而合。美的公司指出，為了推動新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，美的自然會對組織結(jié)構(gòu)與人才結(jié)構(gòu)提出新的調(diào)整要求。當(dāng)然，此次裁員事件也給美的公司敲響了警鐘：企業(yè)不能單方面地追逐銷售額的增長，更要時刻關(guān)注毛利率、凈利潤的增長，此外，還一定要兼顧規(guī)模和效率因素對企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)影響。

再次，企業(yè)要及時主動地與企業(yè)內(nèi)、外部保持順暢的溝通。比如，企業(yè)要抱著更加開放和真誠的態(tài)度，主動邀請政府主管部門、同行、媒體、意見領(lǐng)袖、經(jīng)銷商、用戶等來公司進(jìn)行交流溝通。有時候，坦誠地說出企業(yè)自身的苦衷和困境，也許會得到大多數(shù)人的同情和支持。另外，還有一點是企業(yè)最不應(yīng)該疏忽的，那就是企業(yè)內(nèi)部員工的心態(tài)變化。在2003年聯(lián)想裁員風(fēng)波過后，聯(lián)想公司人力資源部在進(jìn)行了摸底調(diào)查后的結(jié)果顯示：此次裁員風(fēng)波已使聯(lián)想公司的員工士氣跌到了歷史最低點。而造成此種士氣低落的直接因素，則是裁員風(fēng)波所引發(fā)的不安全感和不信任感。但導(dǎo)致員工士氣低落的根源在于，員工通過此事發(fā)現(xiàn)，在諸如裁員等公司重大事件面前的員工所處的被動局面：公司的發(fā)展起伏波瀾壯闊，但員工只是隨波逐流的浮萍罷了。員工不了解公司的戰(zhàn)略意圖，自然會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。后有分析人士認(rèn)為，員工士氣的低落對素來提倡“主人翁精神”的聯(lián)想公司來說，無疑是致命性的打擊，它可能導(dǎo)致聯(lián)想公司苦心經(jīng)營的價值觀毀于一旦。隨后，為了亡羊補牢，聯(lián)想公司特采取了一系列補救措施，設(shè)立了諸多溝通渠道，由此在聯(lián)想公司后來收購IBM PC部門、面對金融危機裁員等諸多重大事件時，一直沒有再出現(xiàn)2003年的公司內(nèi)部信任危機事件。

無獨有偶，從美的公司的此次員工輪崗事件可以看出，美的公司高層深知“大企業(yè)病”的危害性，深知企業(yè)要保持長久、旺盛的生命力，必須使整個組織具備靈活性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性等現(xiàn)代企業(yè)的必備素質(zhì)。相信美的公司在經(jīng)歷了此次裁員事件后，必將有利于促進(jìn)美的公司內(nèi)部對戰(zhàn)略變革達(dá)成共識，為美的公司下一輪躍升奠定堅實的基礎(chǔ)。縱觀當(dāng)今的企業(yè)在發(fā)展過程中，一些“新生代”員工普遍存在將自身面臨的工作環(huán)境調(diào)整和企業(yè)對其提出的更高能力要求歸罪于企業(yè)間接裁員的一種手段。由此筆者建議，企業(yè)要把如何保持暢通有效的內(nèi)部溝通作為企業(yè)經(jīng)營管理的一個中心工作常抓不懈，從點滴的細(xì)節(jié)入手，防患于未然，把各種危機消滅于萌芽狀態(tài)。