錢伯斯還能走多遠

從1995年開始擔任思科CEO，錢伯斯用短短16年的時間帶領思科創造了一個龐大的網絡帝國，成為網絡時代的神話。錢伯斯也因此成為世界上最成功的商業領袖。

不過2011年，這位帶有習慣性笑容的CEO卻遭遇了“煩心事兒”。從第二季度以來，思科的凈利潤持續下滑，第二、第三、第四季度凈利潤分別同比下滑17.9%、 17.6%、 36.3%。在路由器、交換機等思科的傳統優勢領域，也遭遇了Juniper、惠普、華為等公司的挑戰，市場份額逐漸被蠶食。思科遭遇到了自2001年以來最嚴重的一次危機。

為應對危機，錢伯斯被迫決定裁員。2011年7月18日，思科宣布裁員6500人，同時計劃將機頂盒制造工廠出售給富士康。9月份錢伯斯更是進一步明確共裁員1.29萬人，如此高的裁員規模在思科尚沒有先例。

其實，錢伯斯一直強調人才的重要性，他也曾對在王安電腦公司任職時被迫大量裁員的經歷表示非常痛苦，裁員一直是錢伯斯“心中永遠的痛”。而現在，除了裁員，他似乎已經沒有其他選擇。

錢伯斯在給員工的一份備忘錄中說：“我們讓投資者失望了，我們讓員工困惑了。結果我們失去了一些信任，這是思科成功的根本，我們必須重新贏回來。”

可是從一系列跡象看，錢伯斯正在失去未來。

“失寵”的思科

在IT 發展史上，每一個時代的開啟，總是會出現一些快速崛起的新企業以及迅速沒落的老企業。像IBM那樣長盛不衰、基業長青的科技企業非常少。思科的輝煌不僅僅在于錢伯斯的領導，更重要的是，它是一個時代的開創者。

錢伯斯曾經如此回顧IT發展歷程：“IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和局域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網絡時代，思科將唱主角。”

正是因為思科把握住了互聯網時代的機會，才成長為互聯網的“教父”。是時代造就了思科，錢伯斯只是順應了時代的潮流，并不代表他的領導力必然強大。錢伯斯在IBM和王安電腦公司工作的時候，也曾目睹IBM和王安在PC業務上的失敗，但是他并沒有能力力挽狂瀾。在思科的成功，很大程度上是他從IBM和王安公司的發展歷程中得到警示，即絕不能抵抗時代的發展潮流。

1984年，思科的創始人——斯坦福大學的一對教師夫婦：計算機系的計算機中心主任萊昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和商學院的計算機中心主任桑蒂·勒納（Sandy Lerner），設計了一款叫做“多協議路由器”的聯網設備，用于斯坦福校園網絡（SUNet），將校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統一的網絡。這對夫婦意識到這款產品可以被廣泛應用，因此成立公司，并在1986年正式推出第一款產品。當時幾乎沒有怎么做市場推廣，卻贏得了大批訂單。

隨著互聯網發展的一日千里，思科的業務也爆發式增長。到1991年錢伯斯進入思科之時，思科的年銷售額已經達到7000萬美元。1995年，思科更是一躍成為世界上最大的網絡設備制造商。再下一年錢伯斯接下了CEO的位子。

到1999年，錢伯斯僅用三年的時間，使思科的年營業額從1.2億美元拉升至100多億美元市值達到了3000億美元，當時市值超過3000億美元的美國公司只有通用電氣、微軟和思科三家。不論是思科還是錢伯斯都走到了時代的巔峰。

但是隨之而來的全球互聯網經濟泡沫的大破滅，幾乎將思科推向滅亡的邊緣。思科市值一度從5792億美元下跌到1642億美元。2001年第一季度，思科出現26.9億美元虧損，此時的錢伯斯已經顧不得原來在王安公司裁員的慘痛經歷，再一次舉起了裁員的旗幟。

時勢強于人，企業領軍者的作用很大程度上不在于其創造什么，而在于其預測了什么或者順應什么。錢伯斯很聰明，因為他以客戶的需求為中心，通過滿足客戶的需求壯大自己。而不是狂妄自大的以時代的開創者自居，但是錢伯斯也不夠強大，因為他還無法很好地預測整體形勢的發展，并有效地避免危機。

如今互聯網已經進入平穩增長的階段，再也沒有興起之時那樣瘋狂的增長。雖然前后共計145次的收購使得思科的規模實現前所未有的壯大，但是同時也使思科機構臃腫，無法對市場進行快速反應和決策，喪失了很多機會。

可以說，錢伯斯太貪婪了，他以為思科可以強大到吃下一切，消化一切，卻忘了思科最大的優勢是站在未來。有時候放棄也是一種智慧，而喜歡釣魚的錢伯斯卻是一個執著的、不輕言放棄的人生贏家。結果錢伯斯贏了人生，卻輸了思科。

“畫地為牢“

錢伯斯意識到不斷擴張的危害，進行裁員，并調整業務結構。“我們過于復雜。你將會看到我們進行瘦身，并更加專注。”

這些舉措對于思科降低成本支付，改善盈利狀況無疑會起到直接的作用。但是對于重塑思科的輝煌卻是遠遠不夠。IBM前總裁郭士納曾在IBM危亡之際擔任IBM的領導者，上任伊始，他也采用了削減支出和成本控制的辦法，但是我們能看到的是，IBM更是把握住了市場的發展趨勢，圍繞互聯網進行轉型，更加重視軟件和服務。IBM還花費巨資收購蓮花公司，這起收購被稱為商業歷史上最成功的收購案例之一。

錢伯斯的戰略收縮無疑非常必要，但是并不能因此被縛住手腳，“畫地為牢”，追求一時的盈利，而忽視了整個市場。所謂物極必反，錢伯斯不能走進另一個極端。

通過錢伯斯在思科發展歷程中的歷次轉變，不難看出他是一個在溫和外表下有著驚人野心的人，但是錢伯斯并不是神，他還缺乏郭士納那種預見未來的思想力，以及對公司進行改革的鐵腕領導力。美國瑞穗證券(Mizuho Securities)分析師甚至暗示思科已經不再需要錢伯斯，另外一家投資公司雷諾(RJ Reynolds)則認為，思科應該聘請前IBM總裁郭士納(Lou Gerster)來帶領公司走出困境。

陷入危機的思科需要另一顆更強有力的“心臟”提供動力。可是思科董事會并沒有很明確的意識到這一點。

而一直走高端產品路線的思科，一旦將精力專注于核心業務，就會發現市場的競爭遠比想象中激烈。很難有一個行業可以長久地維持高利潤。思科需要通過更強有力的價格優勢展開市場爭奪，這對于思科來說，必然是不適應的。

而且對于錢伯斯這樣一位生于富裕家庭、沒有經過苦難生活的人來說，更是很難將眼光鎖定在利潤微薄的市場。一旦沒有當初思科興起之初所面臨的巨大產業機遇，思科的轉變可能更加艱難，甚至陷入泥潭。

思科董事會給了錢伯斯三年的時間，但是這三年，錢伯斯最大的可能是將思科帶入死胡同，而不是一個更加光明的未來。期望“功成身退”的錢伯斯再一次被自己的人生欲望所束縛，不僅輸掉思科，還將輸掉人生。