王正華的“低碳”人生

王正華身上最吊詭的矛盾是：他熱衷于創造財富；卻無意享用財富。

十來平米的袖珍空間、大辦公桌、長條沙發、頂上立著飛機模型的普通文件柜——這是我見過最迷你和簡陋的“董事長辦公室”。王正華走進來，將他高大的身軀安置在辦公桌后，空間只是剛剛好。我和攝影師則坐在對面那張用以午睡和待客的沙發上。沙發是20年前買的，價值100元。它僅用干凈白布套著，不帶任何裝飾性。

中國有很多這樣的富豪，他們住豪宅、開名車，揮金如土，繁華享盡后反思：個人財富積累到一定程度就失去意義。王正華則相反。從春秋國旅到春秋航空一路走來，財富的增長未曾給他帶來過生活方式的重大改變。他十年如一日的儉樸在旁人眼里匪夷所思：在公司食堂，只要他經過，員工們都會有點緊張，下意識地看看自己的餐盤，因為“見到盤子里有剩余食物，王總會不高興”；他住的是100多平米的普通公寓；穿的是袖口內打了補丁的西裝；小到餐巾紙都會用完折起來，下次繼續用……

有人認為是民營航空業的舉步維艱導致了王正華的克勤克儉，那當然是偏頗的，他們忘了王正華個人資產早已過億。而2012年2月1日，中國證監會官方網站公布的擬上市企業名單里，春秋航空赫然在列。也就是說，春秋航空可能成為國內第五家上市航空企業，其時王正華的身家將會進一步暴漲。

他已經68歲，若要摘取創業果實、享受財富，早該抓緊時間。只是他主動選擇了另一種生命形態。

尋找產業藍海

“60歲后我就不怎么做一線的工作了，公司有總裁和CEO。但我很樂于工作，總是要找事做。”與王正華見面當天是周末，短短一下午他開了兩個會。為了節省成本，春秋航空的辦公區分散在航友賓館幾棟不同的辦公樓內。會議結束，王正華從另一棟樓大步趕來，連跑幾層樓梯，臉不紅氣不喘，腰桿挺直、能量飽滿、姿態從容，你絕不會將他與“年近70的老人”之類的刻板印象聯系起來。

在春秋航空，王正華可能是每周工作時間最長的人，當他的助理壓力很大，由于董事長周末幾乎不休息，助理們只能輪流加班，以保證他隨時能找到人處理各種事務。

說王正華是個創業愛好者一點不為過。早在市場經濟風起云涌的1981年，時任上海長寧區遵義街道黨委副書記的他接到“解決返城知青就業問題”的政治任務，便以此為契機，毫不猶豫地走上了創辦企業的道路。汽車修理廠、客運公司、貨運公司、旅行社……那年王正華接連辦了6個企業，業務發展都相當順利。3年后，他決意辭職下海。

人們常常質疑那些持淡泊名利言論的財富擁有者：若對享用財富了無興趣，何以拼命創業和積累財富？王正華試圖以“自我實現”的需求回應這個疑問。“我能力很有限，但造物主給了我血肉之軀，吃了那么多糧食，應該為這個社會做點小事情。”

在市場經濟下，新興產業的發展與社會發展進程往往密不可分、互為推力。尤其上世紀80年代，物流、旅游等行業的興起都曾使社會生活發生重大變化。因此，1984年下海，當組織上給王正華開出“6個公司只能帶走一個”的條件時，王正華選擇了旅行社。不僅因為旅行社資金門檻低，更重要的是，他相信自己能在其中找到與社會發展趨勢相結合的產業藍海。

開拓“平民”市場

1984年帶走春秋國旅，2004年創辦春秋航空。

這是王正華人生中兩次重要的事業轉折。兩次創業的產業背景非常相似：1984年的旅游業有中旅、國旅；2004年的民航業有國航、東航、南航……成熟市場幾乎已被占盡天時、地利與資源的國有巨頭瓜分殆盡，難有殘羹留給勢單力薄的民營企業。

有人嘲諷，有人勸他放棄，并非不帶善意的，王正華卻有股一意孤行的犟勁，偏偏又真的一再找到了市場差異化的突破點。

1980年代初，國內旅行社的主要業務形式是單位團體游，散客旅游尚屬稀罕。王正華則從歐美旅游經濟的發展經驗中判斷：隨著社會經濟發展，旅游將成為普羅大眾生活方式的一部分，中國必然也會有越來越多的人選擇自費旅游。

“道理非常簡單，歐美的今天就是中國明天的主要元素，因為都是市場經濟。”他帶領春秋國旅向散客市場、個性化旅游的產品設計方向邁進。果不其然，其后數年國內個人旅游市場份額迅速擴大，春秋國旅營業額從第一年的1萬元激增至第二年的64萬，再到第三年的120多萬，1994年更一舉登上全國旅行社第一的寶座。

如果說春秋國旅的成功在于看準和順應了社會和產業發展的趨勢，那么春秋航空的橫空出世，除了延續藍海戰略外，更具有了直接挑戰社會文化并推動其變革的野心。

2003年年末，在一輪國退民進大潮中，電信、民航和鐵路等多個壟斷行業向民營企業敞開了大門。2004年5月，春秋航空公司成立。

春秋航空不是中國第一家，也決不會是最后一家民營航空公司，但卻因為王正華一句石破天驚的“廉價航空”口號，而成為了民航業內備受矚目及爭議的“狠角色”。

乘坐過春秋航空的乘客對它的運營特色應該印象深刻。299元、199元、99元，甚至1元——甫剛成立，王正華就亮出了最銳利的廉價之矛。為了促俏，春秋航空的價格全無底線，全新的經營理念尤如重磅炸彈，一下將中國民航市場炸了個翻天覆地。而與低票價相對的是，乘客很難指望在飛機上得到什么附加值和享受：重量超過10千克或體積超過0.044立方米的行李必須付費托運；機位比全服務航空公司密集，沒有頭等艙和高端經濟艙；客座率總是爆滿；沒有飛機餐，食物和飲料都得自己掏錢購買；機上購物的噪音總是擾人清夢……

這一切完全顛覆了人們對當時還是高端出行方式的航空的理解。

讓“人人都能飛”

“搗局”式的行為，使王正華和春秋航空在行業內一度成為眾矢之的。

民航“老大哥”迅速還擊：以政策圍追堵截，以輿論口誅筆伐。

對春秋航空的指責和爭議主要集中在兩個方面。一是跌破底線的低價促銷，有“價格戰”及不正當競爭之嫌；二是前所未有的高客座率及國內聞所未聞的自購餐飲、機上購物，破壞了乘客的高端體驗。

位于風口浪尖的王正華卻處之泰然。在他眼里，別人不滿的恰恰是他要做的“低成本航空”的核心價值所在，是社會發展一個應當且必然的走向，“全世界的一個新浪潮”。

全球第一家低成本航空公司出現在1978年，是由赫伯特·凱勒爾創立的美國西南航空公司。低票價、高客座率等均是西南航空當年的創舉。在此之前，即便在歐美國家，航空也是一種高端奢侈的出行方式，西南航空的出現則標志著一個廉價航空模式的誕生。

將航空與低成本聯系起來的舉動，當初在美國同樣受到無數人的嘲笑，但現在這一模式已經席卷美洲、歐洲、大洋洲和亞洲，成為全球航空業中發展最快的一個領域。

“航空是文明的產物，現代社會已經不能缺少這種長距離、快速抵達的出行方式。因此它應該成為讓所有老百姓都能使用的大眾交通工具，而不是有錢人的‘奢侈品’。但因為票價高，很多老百姓至今仍對飛行望塵莫及。想辦法讓更多人坐上飛機，才是平民大眾的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飛’。”王正華說。

為了做到這一點，王正華在春秋航空的成本控制上用盡渾身解數。除了剝離消費終端幾乎所有附加服務外，其在公司內部運營管理上的“苛刻”更是業內聞名。

“與同行相比，我們的管理崗位工資比較低，高層工資非常低，我的CEO只拿別人六成的工資。我把公司70%的股份分給他們，從CEO到中層，我自己只留30%，目的是希望他們眼前少拿點，眼光放遠點，把今天的錢省下來，讓公司發展，讓公司生存。”2008年金融危機席卷全球，中國民航業全行業大面積虧損，春秋航空卻保持盈利且未有一個離職，這背后是公司中層以上干部的全員自愿減薪。

“對于一線員工則相反，工資比同行業略高，以激勵他們發揮更高的工作效率。”而這，意味著春秋客機的機艙里只有兩名空姐加兩名空少的“輕”空乘組合，他們不僅做服務，賣產品，還兼任安全員。

高管們常跟王正華開玩笑，“王總，你老是畫大餅掛墻上，還撒芝麻，但就是吃不著。”王正華則笑著說，“再等等，再等等”，“上市就能體現出來了”。如今這一目標已不遠。

“低碳”踐行者

由于票價低廉，春秋航空的航班上經常有首次乘坐飛機的乘客。據說王正華喜歡坐在自家飛機上，悄悄觀察他們愉悅、興奮的表情，以此獲得內心巨大的價值感。

“我們做的事情是有價值的。”他說。盡管在業內王正華總是鋒芒畢露，時刻擺出挑戰者的姿態，追求商業創新。然而回溯內心，他秉持的卻是一種質樸的價值觀。

他反物欲主義，需要強大的價值感來支持對事業的追求。

今年68歲的他，堅持每天早晨打太極拳，不僅自己打，還在社區當免費教練。跟他一起打過太極的居民和員工說，他的太極拳服都是打了補丁的。

曾有媒體去他家采訪，看到他住在100多平米的普通公寓里，感到不可思議。王正華的反應是，“我覺得他們才不可思議，100多平米的房子難道還不夠大？”

當他說“新三年、舊三年、縫縫補補又三年”時，你覺得他要么在作秀，要么是個穿越而來的老派人。但當他提出低碳理念，資源消耗與內需的關系時，你又發現那些貌似傳統老舊的做派底下，包裹的是具有現代理念和前瞻性的價值內核。

由于旗下掌管著一家國際旅行社，每年都有很多世界著名旅游景點邀請王正華前往體驗，“到日本皇宮吃飯”，“住迪拜酒店”。他一一推卻。“我當然不去。豪華的房間，上上下下一大群服務員，為什么要這么糟蹋資源？地球的資源已經被糟蹋得很慘了。”在他看來，只有“人盡其才、物盡其用”，才能保護地球資源、可持續發展。因此，西裝袖口壞了，重新裁補；所有東西只有在實實在在壞了才扔掉。

有人說，要是有錢人都像你這樣，怎么拉動內需？王正華反駁，“拉動內需不等于消耗資源。與其用低價產品消耗資源，為什么不把衣服賣得貴一點？奢侈品牌的一個包賣一兩萬，為什么我們一件襯衫不可以賣一千？讓人們更珍惜，不要隨便浪費。”

低成本更“綠色”

低碳、減少資源消耗的理念塑造了王正華不為大眾所理解的生活方式，也使其在春秋航空種種被業界視為“搗局”的行為中安之若泰、理直氣壯。因為他堅信目前所做的這一切符合航空業未來發展趨勢及社會長遠利益。

最開始，低成本航空對消費終端附加值的剝離只是為了降低成本、讓利于消費者，尋找產業發展的藍海。但隨著這一模式的成熟，人們漸漸發現這種只提供基本交通功能的廉價航空模式反而更符合節省資源、減少能耗等社會可持續發展原則。

首先是客座率。傳統航空公司強調保持70%~75%的客座率，而低成本航空則追求95%~100%的客座率。“剛開始他們把我們找去痛斥，說我們根本不懂航空，瞎來，航空哪可能有90%的客座率？我不管他們，哪怕不賺錢，都要把空下來的座位坐滿。飛機一起飛，每個空位都是浪費。”

其次是飛機餐的問題。乘客大多只知飛機配餐是“不吃白不吃”的附加服務，卻不知道餐飲浪費是航空環保問題中最為突顯的部分。若按2011年我國民航旅客運輸量約2.9億人次，平均客座率僅有70%-80%左右計算，則國內航空公司每年支付的飛機配餐采購成本達120億元以上。但派到乘客手上的這些配餐，有人根本不吃，也有人隨便吃兩口，剩下大半（尤其是面包和小吃）。而這些多出來的配餐及其包裝，不論是否開封，最后都會被當作航空垃圾處理，白白浪費掉。

“我明明不需要吃飯，你非要給我提供。我不吃，既造成浪費，又白掏腰包。這不符合綠色原則，是強買強賣。”王正華說。而低成本航空不為旅客提供免費餐飲，一方面可以低票價將餐飲成本讓利給消費者，再由消費者自行選擇是否在飛機上購餐，以減少餐飲浪費，另一方面還免除了客機上的廚房設備，減輕客機載荷，進一步減少航班的油耗和碳排放。

“我做大了蛋糕”

對于這幾年“老大哥”們對春秋航空的圍追堵截，王正華其實有點委屈，因為“低成本航空的主要目標人群是那些自掏腰包的平民消費者”，他認為雙方的目標人群其實不盡相同。“從一開始我就不想和我們的‘老大哥’直接對碰。”

一個頗具說服力的數據是：春秋航空加入“上海-沈陽”航線前，航線的年吞吐量為60多萬，2007年春秋航空加入，隨后經歷2008年金融危機，該航線的吞吐量連續3年不增減，第4年增加到110萬。“那一年我的乘客增加了20萬，他們也增加了20萬。這說明了什么？航空走向大眾化后，原來坐火車的人也來坐飛機，形成消費習慣，得益的不僅是我，還包括其他航空公司。當中不排除有競爭，但我最主要不是分切他們的蛋糕，而是把蛋糕做大。”

也許因為這樣，近兩年，王正華覺得國內傳統航空公司對低成本航空的態度發生了一點微妙的變化。雖然緊張關系長期存在，但傳統航空公司開始借鑒低成本航空的一些做法，比如提升自己的客座率，目前部分航空公司的客座率已達到80%以上。

“他們借鑒我們，我們也借鑒他們，現在我也在考慮設置部分票價略高的機位，給他們提供比傳統航空公司更好的服務。”

做大蛋糕、擴張航線、進軍國際、上市融資……春秋航空已慢慢找到了屬于自己的那片天空。但對于王正華來說，尚有一個使命有待完成：那就是實現財富從創造、積累到回歸的完美循環。“我的財富不是我賺的，是良好的競爭環境，以及員工們白天黑夜地工作創造的。所以這些財富是上蒼讓我代為保管的，我不能隨意消耗，將來還是回歸社會。”

至于怎么回歸，他誠懇地回答——“我還沒有想好”。

（實習生田原對本文有貢獻）