易才的“曲線”求才智慧

先是書，再是電視劇，直到電影上映，《杜拉拉升職記》一度引發企業人力資源領域的研究熱潮，杜拉拉自是能干，在人員開發、薪酬福利、績效管理等方面展現出了超強敬業能力，但她同時也被疲勞困擾。而在易才集團看來，她其實完全可以不用那么累。因為，這些完全可以用專業的人力資源外包服務來解決。

易才集團是中國最大的人力資源服務提供商之一。中國人力資源外包行業不過二三十年歷史，曾一度為外資企業和國有企業所壟斷。而成立于2003年的易才，經過10年的發展，已囊括企業人力資源服務的所有環節，即從人事代理、工資與薪酬服務到行業租賃（BPO）、人才招聘、福利保險、勞動關系管理等。目前正以每年300%的速度增長。而它的同業競爭對手，無論是上海對外服務有限公司、北京對外服務有限公司，還是中智集團、前程無憂網等，幾乎都是圍繞人力資源的特定領域提供服務。

2012年以來，不少企業經營困難，面臨著業績下滑、勞動力成本上升等難題。“成本增長是大勢所趨。企業盤活現有的人力資源，將人力成本轉化為人力資本，把現在人的產能提高，是比較務實的做法。”易才集團創始人、總裁李浩對《中外管理》表示。

“鳳凰曲線”源于客戶至上

每個創業企業的成長，都必須不斷創新求變，猶如“鳳凰涅槃”，蛻變重生。創業企業一波趕一波，易才如何從一家名不見經傳的企業發展到目前行業第一的位置？記得2011年易才集團發起“易創計劃”，為闡釋創業管理特點推出創業管理“鳳凰曲線”，由創業企業的收入線和利潤線兩條核心的發展曲線組成，外觀形似鳳凰飛翔。而易才本身的成長正是“鳳凰曲線”的有力注腳。

在創辦易才之前，李浩曾在卓越網和智聯招聘工作，早已感知到人力資源外包市場的巨大商機。2000年初，該市場實現規模式增長，但長期被外資和國企壟斷，民企很少涉足。而對人力資源外包市場日益增多的客戶多樣多元需求，在體制和合作模式上受限制的外資和國企，很難滿足。看到這一點，李浩很快成立了智聯易才人力資源顧問有限公司。

“傾聽客戶的心聲，并全力試圖解決。”李浩帶領幾位創業團隊成員，全國各地的跑客戶，幾乎跑斷了腿。而直到現在，易才逐家“拜訪客戶”的傳統依然沒有變，尤其到了年底，在北京很少能見到李浩的身影。

“易才之所以走到今天是因為市場有需求，而易才發展中幾次大的創新手筆皆源于滿足客戶的需求。”易才集團市場總監張銳對《中外管理》表示。

張銳提到的大手筆之一，是2004年易才在全國布點，并快速形成差異化優勢。當時一些國企的人力資源外包企業，采用各地代理商加盟的形式，管理服務松散。而隨著業務覆蓋全國的大型集團化企業的興起，各子公司選擇不同的人力資源外包服務，給企業內部管理帶來了諸多不便。

比如，2004年10月，李寧公司希望易才在上海、長沙、天津、沈陽等7個城市提供2000人的薪資管理等服務，當時正在全國擴張的神舟數碼也對易才提出了類似需求。李浩毅然決定在全國建立網絡，做全國連鎖性的人力資源外包服務提供商。僅此一舉，2003-2008年，易才的營業額從零直線攀升為近1億元。業績喜人，李浩卻不敢懈怠。針對人力資源外包行業的無序發展，易才提早一步開發了一套完整的流程管理系統，各地分公司的每一項工作流程都可以實行全國一體化管理。

正所謂“分久必合，合久必分”，易才另一次戰略調整，也稱組織變陣，李浩出手于2007年，即把易才全國七大區域合并成東西南北四個大區，外部看來是優化區域、降低成本。而其實這一次，也是為了更好地滿足客戶區域一體化進程加速提出的新要求。比如總部在上海的大公司，業務發展后加大了對江浙一帶的輻射力度，而易才原有的7個大區結構，會影響客戶人力資源區域間的相互溝通和執行。

不過，做“人的服務”很難一步到位。在創業最初的五六年，易才也接到不少客戶投訴。李浩決定變“被動”為“主動”。從2007年起，易才開始導入質量管理體系，2009年正式全面推行。都說人力資源服務很難去衡量質量好壞，易才卻做了一個質量管理標準，利用這個標準成功描繪出第一條“客戶滿意度曲線”（TCSS），在行業內首次引入國際制造業的“六西格瑪”管理方法，并于2009年、2012兩次通過了ISO9001質量管理體系認證。“我們將服務這種看不見、摸不著的東西量化了，也解決了困擾行業多年的客戶滿意度評價問題。”李浩說。

內部“小白鼠計劃”

“我們是做人力資源服務的、客戶滿意只是一個方面，自己員工不滿意也是我們的失職。”李浩在多個場合這樣表示。2011年，易才在“客戶滿意度管理曲線”研究的基礎上，做了一個“員工滿意度模型”。

“這個網站做得太不好了，產品那么少，我們自己都不喜歡……”2010年，易才為解決企業員工福利管理而推出“易福網”的時候，首先在自己員工內部試運營，李浩組織的一次討論會上，大家紛紛拍“板磚”，大家一邊提意見，李浩一邊記下來，責令相關負責人改進。

目前易才已擁有適應市場需求、完善的產品線。但幾乎每一條產品線，都要經歷像“易福網”這樣的內部審核機制，首先得過員工這一關。易才員工戲謔地稱自己是公司的“小白鼠”。

“人力資源服務對內對外都不能一步速成，需循序漸進，一條基本原則就是‘以人為本’。”張銳對《中外管理》表示，“人就是人，既非資源，也非資本，說人力是資源僅看到了其基礎屬性，說人力是資本也僅關注了看到了其盈利屬性。”

與很多當年創業公司不同的是，易才自成立之初就提出了自己的企業文化，即“開放創新，責任互信”。新員工一入職就有幾項基本要求：①有10年以上的長線事業投入的準備；②以求實務實的心態，適應企業發展；③學會成本控制和預算管理；④成為學習型人才等。

為了長線的事業投入做準備，易才有自己的職業經理人發展班和培養企業中堅力量的易才大學。每年以300%速度沖刺的易才，一直堅持自主培養與人才引進相結合。前述主抓“客戶滿意度曲線”的就是李浩從外面挖進來的“空降兵”—— 易才集團質量運營總監蘇文濤。易才的COO、CFO、CIO等要職也多是從世界500強公司空降而來，而在易才人看來，對于一家人力資源外包服務商，外部人才與自身文化的融合能力正是他們的優勢所在。

人力資源外包“濤聲依舊”

不過，未來，挑戰依舊。自2003年易才開始服務企業至今，企業對人力資源的需求已由原來的粗放型轉向集約型，花更少的錢獲得更多帶有附加值和高質量的服務，尤其是企業更需要人力資源系統能夠與其自身的IT系統相結合，降低管控成本，提升員工績效。

面對日益多元和個性化的服務需求，李浩感到易才面臨最大的挑戰是企業自身人才成長與企業發展匹配度不夠，對內對外，易才未來還是要加大人才“蓄水池”的集聚能力，而人才是一個流動的過程，只能通過多條渠道加以引導。“目前，專業化技術人才短缺，而具有一定行業經驗的管理型人才則更加短缺。”張銳表示。

目前，歐美企業運用人力資源外包的占到總數的60%～80%，中國人力資源外包市場占有率還很低，遠未飽和，屬于朝陽產業。不過人力資源外包市場也存在行業隱憂，其中包括缺乏行業統一標準，存在較多不正當競爭行為等，市場有待進一步規范。易才正在提升產品創新能力，期冀占領更大的市場份額，實現從行業領先者到領導者的轉變。

責任編輯：焦 晶