診斷中國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力

管理破冰

在營(yíng)銷(xiāo)爭(zhēng)奪的最前沿陣地上，我們?cè)鯓訉?shí)現(xiàn)前瞻而且切實(shí)的實(shí)戰(zhàn)操作？

2012年堪稱“90后”入職元年，該如何面對(duì)新新人類(lèi)？

民營(yíng)企業(yè)交接班高峰期，如何讓企業(yè)得以穩(wěn)固的延續(xù)？

稅改大幕開(kāi)啟之下，企業(yè)的收益如何最大化？

決定品牌競(jìng)爭(zhēng)力的是什么？在《品牌的起源》這本書(shū)里，里斯先生對(duì)品牌做了一個(gè)全新的定義，什么是品牌？品牌是消費(fèi)者心智里某一個(gè)品類(lèi)的代表。

而決定品牌競(jìng)爭(zhēng)力的是兩個(gè)要素。第一，你的品類(lèi)有多大？你這個(gè)品牌所代表的品類(lèi)有多大？第二，你這個(gè)品牌在品類(lèi)里的定位怎么樣？更進(jìn)一步講，你所屬品類(lèi)的成績(jī)決定著你這個(gè)品牌的未來(lái)。

中國(guó)的定位理論實(shí)踐

關(guān)于品牌成長(zhǎng)的典型過(guò)程，我們來(lái)看一看長(zhǎng)城汽車(chē)的案例。20世紀(jì)90年代長(zhǎng)城是生產(chǎn)皮卡的，2000年開(kāi)始生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型SUV。2003年長(zhǎng)城汽車(chē)上市之后，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)轎車(chē)是發(fā)展的必然選擇……到2008年，長(zhǎng)城有皮卡、轎車(chē)、MPV、SUV，產(chǎn)品線越來(lái)越多。而SUV的市場(chǎng)地位由國(guó)內(nèi)第一，被路虎、途勝等反超，滑落到第4位。

2007年，長(zhǎng)城銷(xiāo)售13萬(wàn)輛汽車(chē)，共有8個(gè)品牌！對(duì)比一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比亞迪F3僅一款車(chē)就有14萬(wàn)輛的銷(xiāo)量。

里斯公司在做長(zhǎng)城這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，首先研究消費(fèi)者怎樣區(qū)分汽車(chē)品牌？其結(jié)論是：占最大比例的消費(fèi)者是從車(chē)型來(lái)區(qū)分的，而這個(gè)行業(yè)傳統(tǒng)的品類(lèi)劃分是按高級(jí)車(chē)、中級(jí)車(chē)、入門(mén)車(chē)來(lái)區(qū)分。

根據(jù)這個(gè)研究結(jié)果，里斯公司建議它依據(jù)車(chē)型建立自己的專家品牌。

進(jìn)而我們研究中國(guó)市場(chǎng)情況，2007年之前的幾年，中國(guó)SUV市場(chǎng)正以每年1%的速度增長(zhǎng)，這個(gè)增速是非常快的。從美國(guó)等成熟市場(chǎng)來(lái)看，SUV都經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程。我們也分析了SUV的全球競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，從全球的汽車(chē)市場(chǎng)看，經(jīng)濟(jì)型SUV幾乎是中國(guó)汽車(chē)品牌唯一的機(jī)會(huì)了，因?yàn)榇蠹抑赖投宿I車(chē)的全球品牌是韓國(guó)現(xiàn)代，而經(jīng)濟(jì)型SUV的全球品牌是誰(shuí)？并沒(méi)有專門(mén)品牌。所以這是一個(gè)全球的品牌機(jī)會(huì)。

結(jié)合長(zhǎng)城汽車(chē)的基礎(chǔ)，我們給它的建議是聚焦SUV品類(lèi)，打造一個(gè)全球頂尖的經(jīng)濟(jì)型SUV品牌。圍繞這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)打造主干，進(jìn)而建立品牌大樹(shù)。

2008年長(zhǎng)城汽車(chē)導(dǎo)入這個(gè)架構(gòu)之后，2009年經(jīng)過(guò)一年的調(diào)整，到2010年重新聚焦到長(zhǎng)城哈弗、回到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型SUV的定位上來(lái)。到2013年4月，哈弗品牌將正式宣布獨(dú)立，獨(dú)立之后哈弗將成為吉普、路虎之外，全球三大專業(yè)SUV品牌之一。

但是，進(jìn)一步來(lái)研究品類(lèi)的分化，我們發(fā)現(xiàn)，SUV品類(lèi)本身也有兩種分化，一種是像吉普車(chē)這樣的專業(yè)越野型SUV，一種是城市型SUV。我們認(rèn)為，城市型SUV將成為主流，建議長(zhǎng)城汽車(chē)集中于城市型SUV，這也就是長(zhǎng)城2011年8月25日第一款城市型SUV上市的戰(zhàn)略背景。

而在品類(lèi)聚焦的幾年里，從2008年到現(xiàn)在，長(zhǎng)城汽車(chē)的股價(jià)增長(zhǎng)了16倍！2011年，長(zhǎng)城汽車(chē)實(shí)現(xiàn)34億元凈利潤(rùn)，是比亞迪、吉利、奇瑞、江淮四家的總和。

這就是里斯全球定位理論發(fā)展的最新操作方法，叫做品類(lèi)戰(zhàn)略。

機(jī)會(huì)在品類(lèi)聚焦中

再來(lái)看一下傳統(tǒng)的美國(guó)咖啡館。50年前，一個(gè)美國(guó)小鎮(zhèn)上的餐館都賣(mài)什么呢？什么都賣(mài)，漢堡、三明治、咖啡、冰激凌，賣(mài)各種各樣的東西。但是到今天，這個(gè)咖啡館里賣(mài)的每一種東西都分別打造出在全球市場(chǎng)強(qiáng)有力的品牌！

這就是品類(lèi)聚焦的力量，聚焦是一個(gè)艱難的過(guò)程。

當(dāng)我建議一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)聚焦到更有成長(zhǎng)性的品類(lèi)時(shí)，其董事長(zhǎng)問(wèn)我兩個(gè)問(wèn)題：第一，為什么我們要放棄大的市場(chǎng)到更小的市場(chǎng)去？第二，我們是行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，要拼到底！

所以知道聚焦并不難，難的是理解并做到聚焦。大家知道格力做得好，但要像格力一樣控制自己擴(kuò)張的欲望，那是最難的，那是對(duì)企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)。

而開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的過(guò)程里，我們要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“視覺(jué)錘”這個(gè)概念，這是里斯公司最先發(fā)展出來(lái)的一個(gè)重要戰(zhàn)略概念。2012年很熱門(mén)的一個(gè)例子就是王老吉。王老吉從品牌的爭(zhēng)奪，最后逐漸地集中到紅罐爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)上來(lái)。為什么紅罐很重要？因?yàn)闆霾杩梢圆唤型趵霞部梢圆唤屑佣鄬殻荒懿患t罐。為什么“視覺(jué)錘”那么重要？因?yàn)樵谙M(fèi)者的心智里面，紅罐已經(jīng)代表了正宗的感覺(jué)，所以誰(shuí)放棄了這個(gè)紅罐，就是放棄了正宗涼茶的心智地位。

開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的另一個(gè)要點(diǎn)是把握好品類(lèi)成長(zhǎng)的過(guò)程。這有很多步驟，但我重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：品類(lèi)的成長(zhǎng)是緩慢的，但企業(yè)最缺的就是耐性。

所以你真正看好一個(gè)品類(lèi)，就應(yīng)該集中精力把它做好。有一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)5年之后，年銷(xiāo)量才有1000萬(wàn)美元，9年后才突破1億美元。9年的時(shí)間，包括在座的很多企業(yè)家可能早就忍不住去做其他事情了。但這就是紅牛品牌，現(xiàn)在它的年銷(xiāo)售額是45億美元！

重要的是他的創(chuàng)始人看到了這個(gè)品類(lèi)的價(jià)值和前途。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，為什么要慢速培育你的品牌？慢有一個(gè)好處，你可以不斷完善產(chǎn)品，不斷完善自己的隊(duì)伍。還有更重要的，慢，你就不會(huì)被大的企業(yè)關(guān)注，你可以慢慢地進(jìn)入消費(fèi)者的心智。

像紅牛一樣，紅牛發(fā)展到12年之后，可口可樂(lè)才作出反應(yīng)。但12年了，用中國(guó)一句老話說(shuō)，黃花菜都涼了。可口可樂(lè)當(dāng)時(shí)連續(xù)推了三個(gè)品牌挑戰(zhàn)紅牛，一個(gè)都沒(méi)成功，因?yàn)榧t牛已經(jīng)首先進(jìn)入消費(fèi)者的心智了。加多寶也是這樣，18年才賣(mài)到1個(gè)億。

獨(dú)霸不等于主導(dǎo)

另外，如何主導(dǎo)新品類(lèi)？我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是要擴(kuò)大品類(lèi)的容量。這很簡(jiǎn)單嗎？我們很多企業(yè)開(kāi)創(chuàng)一個(gè)品類(lèi)之后，總希望能獨(dú)霸，希望這個(gè)品類(lèi)就是我的。實(shí)際上你獨(dú)霸了這個(gè)品類(lèi)，這個(gè)品類(lèi)就做不大了，你需要?jiǎng)e人來(lái)幫你。擴(kuò)大品類(lèi)容量需要去除獨(dú)霸的想法。

可樂(lè)這個(gè)品類(lèi)就是多個(gè)可樂(lè)品牌共同把品類(lèi)做大的，而張?jiān)＝獍偌{則是反面的例子。張?jiān)Ｔ?jīng)打官司，說(shuō)解百納商標(biāo)他們?cè)趪?guó)民政府時(shí)期就注冊(cè)了，禁止其他企業(yè)進(jìn)入解百納領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。但張?jiān)７噶隋e(cuò)誤，因?yàn)楣偎疽淮颍獍偌{這個(gè)品類(lèi)就做不大了。最終就這個(gè)品類(lèi)的成長(zhǎng)而言，張?jiān)３闪藗€(gè)輸家，因?yàn)闆](méi)人幫他共同來(lái)做大解百納這個(gè)品類(lèi)。

企業(yè)的品類(lèi)戰(zhàn)略有三種模式，一種是傘的模式。典型的像索尼、海爾，一把“傘”下放了很多的產(chǎn)品和品牌。另一種是灌木的模式：企業(yè)很小，但品牌一堆，分了很多分支，哪個(gè)也長(zhǎng)不大。

我們認(rèn)為，要做的是第三種模式——大樹(shù)模式。集中把主干做好，成長(zhǎng)起來(lái)再生發(fā)出更多的品類(lèi)和品牌的分支來(lái)。

我們接觸的許多中國(guó)企業(yè)，普遍的問(wèn)題是要么品牌過(guò)多，要么品牌過(guò)少。大企業(yè)應(yīng)該有更多的品牌，但大企業(yè)偏偏不用，比如：海爾。小企業(yè)應(yīng)該集中做一個(gè)品牌，但許多小企業(yè)做了不少品牌卻一個(gè)都不愿意放下。

（本文根據(jù)作者在第21屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上的演講編輯整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：李 靖