淺談韋爾奇時期GE發展戰略

【摘 要】韋爾奇在任期間，GE公司發展戰略因勢利導，多次根據市場實際變化做出正確調整。在80年代初期，世界市場剛剛經歷經濟危機，處于蕭條階段。韋爾奇果斷采取擴張戰略，堅持速度為王的方針。迅速在市場上取得領先地位，達到了“數一數二”的目標。

【關鍵詞】無邊界；群策群力；六西格瑪；電子商務

一、GE公司的時代背景

愛迪生通用電氣公司與湯姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名為通用電氣公司。兩家公司的合并，前者貢獻了白熾燈、愛迪生供電系統及電動牽引機等專利，而后者則提供了弧燈照明業務及交流電系統，這些都是及重要的資產。這家新公司共雇用了1萬多名員工，年營業額達到2000萬美元。在此后歷任總裁在任期間，通用電氣公司的業務日漸展開，公司規模逐漸壯大，獲利蒸蒸日上。在韋爾奇的上一任，瓊斯擔任通用董事長期間，遭遇過兩次世界性經濟不景氣，但公司的表現依然是可圈可點。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年獲利為4.71億美元，平均一天超過100萬美元。

二、韋爾奇迅速擴張時期

新官上任三把火。韋爾奇表示：“我要發動一場革命”。韋爾奇立即開始制定通用電氣20世紀80年代發展戰略，并迅速加以實施。1981年，韋爾奇宣布了評價通用電氣的各項事業標準，認為通用電氣的企業必須在本行業中做到數一數二的地位，否則，等待他們的命運將是關門或被賣掉。為了實現這一目標，通用電氣對其強勢企業或有前景的企業，進行高強度的投資，規模空前，強上加強；對于弱小的企業，則采取“放血”策略。這是馬太效應“富者愈富，窮者愈窮”在企業中的具體反映。與此同時，通用電氣大肆收購別的企業，大力加強研發中心的建設。韋爾奇還對通用電氣組織機構大動手術，將管理層次精簡了一半。韋爾奇這些動作產生了明顯的效果，通用電氣各項經濟指標全面告捷，營業額翻了一番，從1980年的249億美元上升到1989年的546億美元，凈利潤從1980年的15億美元增加到1989年的39億美元；市場價值從1980年的120億美元猛增到1989年的580億美元

三、塑造企業文化提高效率

（1）無邊界思想。進入90年代以后，韋爾奇提出，通用電氣的增長俞更上一層樓，必須進一步改革企業文化。1989年，韋爾奇提出了“渾然一體（無邊界）”思想，那就是要鏟除一切妨礙交流與合作的障礙，是企業內部之間、企業外部之間的交流暢通無阻。（2）群策群力。1981年韋爾奇開始出任首席執行官的時候，腦海中并沒有學習型文化的念頭。但是在對公司硬件階段進行重要改造之后，他就可以將注意力轉向培育學習型組織的內部結構。他決定發起一場遍及全公司范圍的行動。即“群策群力”計劃，鼓勵員工就公司業績中存在的弊端，坦率的向上級主管提出自己的看法。“群策群力”實質上疏通內部意見的程序，其宗旨是使包括最高經營者在內的全體職工通過集體住宿訓練，提出各自的困難，集思廣益，尋求共同解決意見。（3）服務。韋爾奇視服務為公司與顧客互動關系的自然延伸，可以長久地抓牢顧客。因為它可以利用先進的技術，為市場提供高價值的服務解決方案。通用電氣的服務，是從零部件調換、大檢修和機器維護等傳統型服務而生長起來的，現在正向著更廣闊的領域擴展。這些領域包括：投資現有的業務和技術以提高已建服務基地的績效，提升服務手段；運用更先進的高技術，超越現有的服務層面，對服務基地進行重建和更新。

四、提高質量，降低成本

韋爾奇充分認識到，要贏得競爭優勢，就必須降低成本；要降低成本，就必須降低缺陷率。1995年，韋爾奇啟動了一項旨在降低缺陷率、使質量精益求精的戰略——六西格瑪戰略，力爭在2000年將缺陷率降低到3.4％。六西格瑪是一種以數據為基礎，追求幾乎完美無瑕的質量控制的理念、程序和方法。西格瑪是一個描述運作結果與標準值之間偏差的數理統計術語。計算方法是有具體的運作人員將所加工的單位數量乘以每單位潛在的失誤，初一實際所出現的的失誤，然后再乘以100萬。這樣得出的結果表示每百萬次操作中所產生的失誤。按此計算，六西格瑪質量水平表示在百萬次圣餐和服務過程中進出現的3.4次失誤，即已達到99.9997%的精確度。六西格瑪有別于其他諸如全面質量管理（TQM）、最佳實踐法和日本式質量控制手段。這一方法要依據嚴格的數據采集和統計分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。質量管理項目不再是那種目標不清，只是籠統地說質量有所改善的實踐，而是根據顧客的要求來確定的管理活動。

參 考 文 獻

[1]閆寒．跟杰克·韋爾奇學管理[M]．北京：中國商業出版社，2004

[2]李敬．多元化戰略[M]．上海：復旦大學出版社，2002

[3]彭劍鋒．通用電氣夢想啟動未來[M]．北京：機械工業出版社，2010

[4]劉立．通用電氣公司——世界企業界的哈佛[M]．保定：河北大學出版社