淺析我國集團公司全面預算管理

【摘 要】近年來越來越多的集團公司建立了全面預算管理體系，但在實行中存在不少問題。本文針對我國集團公司全面預算管理存在的不足，提出全面預算管理的指導理念、基本原則、組織模式和基本要求，以期更好的發揮預算管理的作用，提升集團公司的管理水平和競爭力。

【關鍵詞】全面預算管理；集團公司；組織模式

隨著我國市場經濟的快速發展，為應對日趨激烈的市場競爭，集團公司逐漸產生。如何提高集團公司的競爭力和管理水平，已成為理論界和實務界亟待解決的課題。國外大量成功經驗表明，全面預算作為一種戰略性、全面性、系統性和全員參與的管理機制，能夠整合集團公司內部的各種資源，揚長避短，發揮協同效應，提升核心競爭力。

一、集團公司實行全面預算管理的意義

（1）全面預算管理的定義。全面預算管理是一種集戰略、系統、過程和全員參與理念為一體的現代企業管理模式，是對未來經營精準規劃的總體財務安排，是以企業經濟效益為根本出發點，以市場為導向、全員參與為保障、財務管理為核心，實現對企業生產經營有效控制的科學管理方法。全面預算管理的內容包括經營預算、財務預算和專門決策預算。經營預算，是與企業日常經營活動直接相關、與預期損益狀況有關的、具有實質性基本活動的預算。財務預算，是與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。專門決策預算，一般也稱為資本預算，主要涉及非經常發生的、一次性業務的預算。（2）集團公司實行全面預算管理的必然選擇。集團公司參股持股錯綜復雜，投資經營活動廣泛，管理控制難度大。全面預算管理作為一種最為重要的提高管理控制效率的模式，是集團公司的必然選擇。一方面，全面預算管理有助于解決經營者的短期行為、高代理成本和低代理效率等問題，是集團公司法人治理結構的必然選擇。另一方面，全面預算管理可以擴大財務治理范圍，提高財務治理效率，是集團公司財務治理結構的必然選擇。集團公司的全面預算管理通過全員參與、全過程監控和全方位評價，細化利益相關者的權責利，能夠有效的整合集團財務資源，實現集團的戰略目標。

二、集團公司實行全面預算管理的主要問題

我國很多集團公司已經認識到全面預算管理的的重要性，并積極探索各自的全面預算管理體系，雖初見成效，但從整體上看，與國際領先企業相比，還存在不少問題。（1）全面預算管理缺乏組織體系保障。企業戰略目標的實現建立在完善、穩健和高效的全面預算管理組織基礎之上。從我國集團公司全面預算管理的實際情況來看，普遍存在著預算管理組織體系不完善的現象。部分集團公司甚至沒有設置全面預算管理機構，預算決策由總經理委托財務部門做出。即便是設置預算管理組織的集團公司，也存在著預算的編制，控制和執行應該全部由財務部門負責的觀念。采購、生產、銷售等基礎業務部門并不參與這一過程，沒有體現全面預算管理全員參與的要求，造成預算軟約束，使預算的操作性和執行性大打折扣，削弱了全面預算的權威性和科學性。（2）實施全面預算管理的目的不明確。全面預算管理的核心體現在依據企業的戰略和經營計劃，合理配置企業的各種經濟資源，是有效保證企業戰略得以實現的重要手段。然而，不少集團公司對于全面預算管理的認識不夠深入，并沒有從根本上認識到有效實施全面預算管理是提高集團公司整體管理水平的重要手段，他們僅僅是為了在管理水平方面得到上級單位或者戰略合作者的認同。（3）全面預算編制手段單一、效率不足。目前大多集團公司將Excel作為預算編制的主要甚至是唯一的工具。然而，建立準確的預算模型需要較大的工作量，僅依靠Excel無法全面完成，在缺乏其他信息化手段的支持下，大量精力耗費在數據的收集、檢查、核對、匯總和抵消等瑣碎的工作中，存在著準確性差、效率低、編制周期長、難以分析和控制的缺點。另外，隨著集團規模擴大，全面預算管理精細化要求的不斷提高，僅依靠Excel無法保證預算編制的精細化程度。再者，Excel只能以二維靜態的方式反映數據，難以滿足多角度、全方位展示預算數據的要求，難以實現預算的跟蹤。最后，Excel定位于通用辦公軟件，不具備權限管理的功能，在保密性和安全性方面存在嚴重缺陷。（4）預算指標松弛，全面預算有效性難以保證。預算指標松弛是指下級預算單位為了更容易達到績效考核要求，謀求績效報酬，或者為了更多的占有企業的預算資源，抑或為了降低未來不確定性導致無法完成預算指標的風險，故意降低銷售、投資或融資預算，高估成本、費用預算的現象。預算松弛有利于下級單位實現集團下達的預算目標，但會損害集團的整體利益。預算松弛使控制標準較松，虛增經營業績，掩蓋了經營過程中的真實問題，造成資源的不合理分配，難以保證全面預算的有效性。

三、構建集團公司全面預算管理模式

（1）實施全面預算管理的指導理念。一是全面預算管理以公司戰略為導向。預算管理是財務管理的重要組成，因此全面預算管理必須以公司戰略為出發點和最終歸宿。不僅應該將全面預算管理作為實現公司戰略的有效工具，同時也應將全面預算管理作為培育核心競爭力，及時應對外部環境變化，促進新戰略形成的管理手段。二是全面預算管理以規劃預測為核心。全面預算管理的最終目的是促進公司戰略目標的實現，因此，預算目標一定要有前瞻性。通過科學的預測和規劃，一方面與公司的戰略目標一致；另一方面與外部市場環境、內部實際經營情況相適應。（2）集團公司全面預算管理的基本原則。一是強化企業資源與經營風險的管控。全面預算管理以價值管理為手段，將公司價值與各級單位和組織的具體目標、職責相聯系，整合內部資源，保障公司整體戰略的順利實施；通過預算執行的過程監控和結果分析，對企業戰略進行全方位的支撐，有效規避經營風險。按照“公司資源統一分配、實施進度有效監控、經營風險及時預警”的集團管控要求，全面預算管理應做到事前優化資源配置，事中確保執行質量，事后評估經營績效。二是實現業務計劃與財務預算的協作。業務計劃和財務預算都是公司全面預算的有機組成，業務計劃是基礎，財務預算是最終表現形式。財務預算保證公司經營目標的實現，引領業務計劃的制定和實施。按照“目標統一、權責清晰、流程貫通”的要求，全面預算管理應做到業務規劃與財務規劃有效銜接，業務計劃與財務預算充分融合，業務執行與預算控制高度協同。（3）集團公司全面預算管理組織模式。全面預算管理組織體系是全面預算實行的主體，在集團公司全面預算管理活動中起主導作用。為實現公司戰略目標，必須設立一個獨立的，具有戰略性和權威性的預算管理組織，即全面預算管理委員會。預算管理委員會由集團公司董事會直接領導。預算管理委員會下設辦公室，由集團財務經理或財務總監擔任辦公室主任，負責全面預算管理的日常工作。另一方面，為保證全面預算管理的執行效率，需要統一預算管理責任目標，明確預算各單位的權責利，設置相應的責任中心。

四、執行全面預算管理的基本要求

（1）領導重視，設立合理的管理機構。各級行政一把手必須親自抓，把預算的編制和執行與單位的業績考核掛鉤，作為年終評比、晉升與任免的重要依據。（2）全員參與，發揮員工主人翁精神。尊重人性，充分發揮員工的主動性，鼓勵各單位、各部門員工參與預算編制，營造“這是我們的預算”的氛圍。（3）建立信息共享平臺。借助計算機技術，建立信息共享平臺，從預算指標的建立、反饋調整、執行、考核和分析，充分利用計算機網絡技術，節省信息傳遞時間，提高預算編制效率和準確性。（4）建立公平的考核和激勵體系。考核一方面是為了比較實際與預算的差異，找出問題和原因，確定責任歸屬；另一方面也是為了獎勤罰懶，確保企業戰略目標的實現。為了將預算控制的各項剛性指標落到實處，應結合企業的戰略目標，量化考核指標，形成以效益為中心，以權責為紐帶的績效考核體系。只有建立公平的激勵體系，將公司的戰略目標、價值與全體員工的利益結合起來，才能真正的實現全面預算管理的作用。

參 考 文 獻

[1]鄒韶祿．《基于戰略導向的企業全面預算管理體系研究》

[2]張婷．《全面預算管理體系研究》

[3]劉華．《三一集團全面預算管理問題研究》