綜合計劃管理的理論基礎及其應用

【摘 要】長期以來，大型企業集團綜合計劃管理工作缺乏相應的理論支撐，管理的科學性和有效性受到一定影響。本文系統梳理了集團管控、戰略管理、流程優化、決策理論、考核與評價等與綜合計劃管理密切相關的多個理論，并提出了應用重點，為了充分發揮綜合計劃落實戰略、調控導向、研判評估等作用提供了理論基礎。

【關鍵詞】綜合計劃管理；流程再造；平衡計分卡；平衡優化模型

綜合計劃管理是從企業戰略和全局出發，對未來一年企業各類計劃指標及其執行情況進行全方位的指揮、協調、控制和監督的過程。綜合計劃管理是企業戰略目標及發展規劃順利實施的重要保障，是促進大型企業集團從條塊分割向集團化運作轉變、從資源分散向優化配置轉變，提高集團控制力的重要抓手。長期以來，一些大型企業集團雖然開展了卓有成效的綜合計劃管理工作，但由于缺乏相應的理論支撐，綜合計劃管理的科學性和有效性受到一定影響。因此，為了充分發揮綜合計劃落實戰略、調控導向、研判評估等作用，有必要系統梳理相關理論，并以此指導集團企業綜合計劃管理實踐。

一、綜合計劃管理理論基礎

1．集團管控理論。集團管控是通過各種生產要素的最佳組合使資源達到最佳配置，以及運用有效的經營戰略和手段來實現利潤最優化的一種跨國界、跨地區、跨行業、集團性的經營行為。對于大型集團企業，集團化管理可實現集團內部資源共享，優勢互補，提升企業運作效率，并節省成本和費用，提高綜合競爭能力，因此它已經成為未來大型企業經營發展的趨勢。通常而言，集團管控模式按照總部職能內涵的不同，分為財務控制型、戰略控制型和運營管控型三種。

2．戰略管理理論。（1）戰略管理模型。戰略管理理論主要包括五力分析、SWOT分析和PESTLE分析等三種理論模型。五力分析模型是邁克爾·波特于80年代初提出，用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。SWOT分析模型由麥肯錫咨詢公司提出，是一種企業戰略分析方法，包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。SWOT分析實際上是根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力。PESTLE分析模型又稱大環境分析，是在PEST分析基礎上加上環境因素和法律因素形成的，共包括6大因素：政治、經濟、社會、技術、環境和法律，是分析宏觀環境的有效工具。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。（2）目標管理法。目標管理法是由現代管理大師彼得·德魯克根據目標設置理論提出的目標激勵方案，其基礎是目標設置理論，目的是將企業整體目標逐級轉化為下屬單位和個人的子目標，形成一個完整的目標考評體系，以此來提高組織的績效。在最理想的情況下，每名員工都非常清楚自己的工作目標、任務周期等與自工作緊密相關的內容。目標管理一般通過制定目標、實現目標、與目標相比較3個階段來實施，經過3個階段的循環往復，不斷提升管理質量。

3．流程優化理論。（1）流程再造理論。流程再造理論是由美國哈默博士于20世紀90年代初提出的，對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的關鍵指標上取得顯著性的進展。流程再造是以作業活動為著眼點，以整體流程，整體優化的角度來考慮與分析問題，跨越不同職能和部門的分界線，識別流程中的增值和非增值業務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程（見圖1）。

圖1 流程再造框架

（2）PDCA管理法。PDCA管理方法即為PDCA循環，是由美國統計學家戴明博士提出來的，是全面質量管理所應遵循的科學程序，是提高產品質量、改善企業經營管理的重要方法，亦是質量保證體系運轉的基本方式。每一個循環一般都要經歷計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）4個階段。

4．決策理論。決策理論是把第二次世界大戰以后發展起來的系統理論、運籌學、計算機科學等綜合運用于管理決策問題，形成的一門有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。多目標規劃法是其中重要的決策理論方法之一。多目標規劃法是在線性規劃的基礎上，為解決多目標決策問題而發展起來的一種科學管理的數學方法。多目標規劃的概念是 1961年由美國數學家查爾斯和庫柏首先提出的。在資源分配、計劃編制、生產調度等方面有一定的應用。

5．考核與評價理論。平衡計分卡績效管理理論是目前主要的考核與評價理論。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢公司總裁大衛·P·諾頓于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具，是根據企業的戰略設計的指標體系，其目的是建立一套使企業戰略有效執行的目標管理體系。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并分時段對這些指標的實際狀況進行考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

二、集團企業綜合計劃管理中的應用重點

第一，應以集團管控理論為指導，執行集約化的綜合計劃管理方式，統籌考慮各種因素，統一配置系統各類資源，實現集團內部各種資源的共享和優勢互補，從而提升集團運作效率，節省成本和費用，最終提升公司的綜合競爭力。第二，綜合計劃管理應借鑒五力分析、SWOT分析和PESTLE分析等模型的戰略分析思想，在綜合計劃制定中系統地將多個內外部因素相互匹配起來，進行綜合分析，使計劃更加科學與全面，并且在綜合計劃考核體系的設計中考慮外界因素的動態變化對企業綜合計劃執行有效性的影響。同時，由于綜合計劃制定是對各專業部門專項計劃的設計，是對各專業部門任務指標的合理分配，強調各部門間相互的協調和平衡，因此綜合計劃制定有必要各有關部門共同參與，為了提高協調效率，甚至有必要建立更高級別的協調機構。第三，綜合計劃管理流程設計應借鑒流程再造管理思想，解決綜合計劃編制過程中管理流程的相互交叉、工作重復、效率不高等問題，從而進一步規范、優化流程。具體而言，綜合計劃管理可以充分吸收PDCA管理思想，實現從計劃制定、實施、檢查和總結到閉環管理的升級，避免只注重布置，而忽略考核落實的現象，以實現各項計劃的有效落實，以提高計劃管理的科學性、實用性和可操作性，促進企業管理水平的穩步提高。第四，在綜合計劃管理的決策環節中，企業綜合計劃的平衡優化問題需要借助決策理論及先進適用的決策方法，以實現最小投資下的最優產出組合，這樣有助于企業決策者提高管理和決策水平。具體而言，綜合計劃決策可以選用多目標規劃方法，從而保證實現綜合計劃管理的多重目標。第五，為適應綜合計劃管理深度的提高，需要加強考核考評。在考核與考評環節中，綜合計劃指標體系的設計應充分借鑒平衡計分卡思想，落實企業戰略目標，實現經濟績效與社會績效的平衡。綜合計劃指標體系對企業的戰略實施與科學管理具有重要作用，應以平衡計分卡作為企業的戰略管理工具，用于戰略管理和績效評價，有助于實現集團企業總體戰略目標，有助于進一步提高集團企業業務流程的清晰度和流暢性。

參 考 文 獻

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