如何鍛造企業內部“小太陽”

大企業要保持長久活力，最理想的狀態就是像銀河系那樣，在組織內部涌現出無數個小太陽，可以獨立自主，但又不會脫軌而去。

如果說龐大的集團企業群是一個銀河系的話，那么內企業家無疑是一顆顆燃燒的小太陽。

大企業如果想升級為基業長青的企業，有很多坎要過，其中最重要的一條，就是要在企業內部培育自我生長的源動力。如何做到這一點?一些西方管理大師給出了這樣的建議：那就是在企業內部推行內創業制度，建立健全一套完整孵化機制，培育出更多具有強烈的自我實現需要和動機，熱心于所追求的事業，敢于冒風險和承擔責任的內企業家。

內創業的兩種誘因

內創業的誘因最常見的是兩種情況：一、內部萌發的強烈沖動；二、外部環境的巨大壓力或契機。

在日益壯大的企業集團群里，一些有能力的員工常常會得一種“雞肋病”，繼續果在企業里工作，已經沒有足夠的新鮮感與滿足感，激情和壯志得不到相應的滿足；如果脫離企業的庇護出去創業，又擔心自己是否能夠承受得住外面的凄風苦雨?一些有遠見、有胸懷的企業，便開始推行內企業制度。比如聯想集團原高級副總裁陳紹鵬，在離任后，柳傳志便安排他出任聯想控股下面農業版塊的負責人，讓這種聯想培養出來的杰出人才在母公司內部重新開創出一番新的天地。柳傳志致力打造的聯想控股平臺，已經成為聯想內部人才創業的最佳平臺，比如之前的朱立南等。

另外一個誘因，便是外部環境帶來的巨大壓力或契機。對于那些銷售額超過千億元的大企業而言，如何活下來已經不是重點考慮的問題；但如何在變幻莫測的外部環境下保持可持續增長，才是思考的焦點。

在長達40年的穩健增長之后，中國家電制造巨頭美的在今年面臨了行業的寒流，面臨著巨大的轉型壓力，其創始人何享健先生在今年8月的內部會議上反復強調，要轉型升級，從規模增長第一轉變為規模與利潤同步發展。而轉型期間最重要的一項政策，就是提倡內部創業精神。

內創業制度對于大企業保持可持續增長源動力究竟能帶來哪些正面效應?或許我們能從一些天體演化現象得到更多啟示：銀河系內有1200多億顆類似太陽這樣自我演化的恒星，這些恒星都按照自己節奏發光發熱，它們之間彼此獨立，卻最終還是在一種強大的引力場作用下聚合在銀河系中，持續生存燃燒超過上百億年。

透過這一類比，我們不難得到一個觀點：那就是大企業要保持長久活力，最理想的狀態就是像銀河系那樣，在組織內部涌現出無數個類似太陽一樣可以獨立自主、發光發熱的小組織，但銀河系又擁有強大引力場，吸引著這些小太陽能夠沿著一個特定軌道運行，不至于脫軌而去。

如何鍛造內部“小太陽””

大企業為什么要推行內創業制度?對于這一問題，世界高科技企業巨擘蘋果創始人喬布斯，有過非常深的感觸。在他看來，要推行內創業制度，第一關就是要克服組織內部的官僚化傾向。

企業如何才能去官僚化?在喬布斯看來，一個最有效的辦法，就是給予那些有創新精神的潛在內企業家們足夠支持，讓他們有足夠的動力去保持自己夢想。而要做到這點，不可避免要在企業里兩種人群內引發沖突：一種是那些已經身居高位的職位權威者，他們開始對市場變化失去了敏銳的洞察力，習慣于按固定程序來做事情，此時任何形式的改變都有可能讓他們感到不安；而另外一種則是那些還身處一線，與市場有直接接觸，對市場需求變化還非常敏感的創新者，他們雖然意識到可以通過采取一些新措施來提升企業競爭力，卻找不到合適的門路將這些信息反饋到決策層，而他們自身又不具備足夠的權限與資源來推動這一改變的發生。

對于企業而言，如果前者力量大于后者力量，那產生的必然結果就是企業創新精神將逐漸被扼殺，開始失去對市場敏感度，最后只能像過去的恐龍那樣，在行業大變局中，等待被淘汰的命運。

對于創新者而言，如果他們的想法始終得不到認可，在經歷了幾次挫折之后，他們的工作熱情必定會逐漸喪失，最終結果就是要么選擇離開，要么留下來但已經被周圍同化，開始變得平庸化。

此時，最好的選擇只能是由企業出面，通過制度化手段，形成對創新者的保護，讓他們能夠得到來自于職位權威之外的另一種獨特的權力，那就是在適度范圍內擁有對市場需求變化做出反應的自主權。

企業要讓創新者，像太陽在銀河系中所承擔的角色那樣，通過不斷自我燃燒，用自身的激情來帶動周圍人的變化，逆轉組織內形式主義與官僚主義的傾向，就應該給這些人一個足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對抗過程中，成為辦公室政治的犧牲品。

如何建立內部引力場

企業如果機制完善，那么內創業制度的確可以為企業長遠發展帶來非常正面推動力，這一點在日本經營之圣稻盛和夫的案例中能得到充分體現。

稻盛和夫一生創建了兩家公司，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強。而談及如何創下這一神奇記錄的秘訣，稻盛和夫的其中一個解釋，就是他本人所獨創的“阿米巴”經營哲學：將企業戈吩為“小集”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本經營之神”的話，并不能讓你的企業也創造神話。推行內企業制度的企業，一定具備足夠強大的引力場，也就是企業集團群強大的文化價值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養甄選機制等，否則，一顆顆小太陽燃燒起來，輕則脫軌而去、重則焚盡一切，變成企業集團群的一顆顆定時炸彈，引發一場又一場的災難。

在這方面，一個著名的案例就是發生在聯想早期的“孫宏斌事件”。孫宏斌在進人聯想后，由于業績突出，柳傳志對其非常器重，即便孫與創業元老有沖突，也站到他這邊。后來孫的獨立傾向越來越明顯，竟然提出“企業部的利益高于一切”，以及企業部經理擁有“分公司經理任命權”等條文。

這種明顯的“山頭主義”傾向，讓視聯想如生命的柳傳志感到非常不安，在通過正常溝通不能取得實際效果之后，柳傳志為了防止公司出現財務失控狀況，最終不得不采取果斷措施將孫宏斌送到了監獄。