經理人要上的三個臺階

一個員工非常投入地工作，業績也不錯，所以公司就提拔他成為他所在的部門的經理，讓他管理五個人。公司給他的任務，自然也增加了好幾倍。一段時間下來，這個新經理幾乎哭著找到總經理，說自己不想干了。原來他為了報答總經理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務，也看不到完成新任務的可能。總經理對他說：“那任務是給你們部門的，不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。”他說：“我覺得自己是領導，不好把辛苦的事情派給別人做。”

這是我見過的一個非常典型的例子。一個人被放在了一個新崗位上，但他的能力卻暫時無法勝任。新晉升經理要上的第一個臺階，就是學會從自己做到讓別人做，而很多人因為上面的原因或者因為對別人做不放心，而選擇了自己做。上不了這個臺階，對優秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會起到負面的作用，像上面的例子那樣。

如果一個新經理人意識不到這個問題，就很可能成為公司的瓶頸，自己的極強的個人能力就會成為公司的一個負擔。這個問題出現時最準確的信號，就是這個新經理自己忙得不可開交，而很多下屬卻沒有緊迫感，下屬在花很多時間等待他的指令，而他忙得又沒有時間給他們及時發出指令。

其實從自己干到指揮別人干，還是一個相對容易學習的事情。因為雖然自己沒有做過，但誰都看過別人的指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會很快適應指揮的角色，甚至會很喜歡自己大旗一揮，下屬就上的感覺。那些不擅長指揮的人，經過點播也能很快學會指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。

如果說經理人要上的第一個臺階是指揮，那么第二個臺階就是指導，就是學會教會別人做事。很多陶醉于指揮的主管會給下屬說：“我告訴你了目標在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到時你得給我結果，不然我扣你的獎金。”好一點的會說：“我現在教你這個事該怎么做。記住了，我就教你一次，學不會我不管。”大部分經理就停留在指揮的臺階上，而上不了指導這個臺階。其實，輔導下屬做好他們的工作，是經理人的義務。只有教會下屬做，自己才是合格的經理。

一些人經過幾年的錘煉，終于上了第二個臺階，學會了當下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會和顏悅色地告訴下屬：“有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。”在公司里，你能經常看到他們給下屬講解，培訓，輔導。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠超不過自己。

經理人要上的第三個臺階是發動，要從告訴別人怎么做，到激勵和啟發別人用不同于自己的的方法做出來。在易中三亞會議上，我發現自己給公司管理層授課的效果遠遠差過易中總經理提問的效果。德魯克的咨詢方法也永遠是提問，通過不斷地提出尖銳的和富有啟發性的問題讓咨詢對象自己找到答案，而不是給出自認為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發熱情的經理才是優秀的經理。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。管理就是該閉眼時閉上眼睛，該閉上嘴巴時閉嘴，該閉起耳朵時閉耳。當然，判斷什么時候可以這樣做和應該這樣做，是管理的藝術。

剛剛當上經理的人，往往習慣于自己做事，而不是指揮別人做事。當了一段時間經理的人，往往習慣了指揮別人做事，而不是指導別人做事。合格的經理習慣了指導別人做事，而不是啟發和鼓舞別人做事，只有優秀的經理才懂得發動別人做事。從指揮，到指導，再到發動，是每一個經理必須逐步登上的三個臺階。

作者系易中公司董事長。